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崗位價值評估是公司薪酬體系設(shè)計的重要依據(jù)，崗位價值評估的成功與否直接關(guān)系到公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影響到是否能夠最大限度地提高員工的積極性和薪酬滿意度，提高工作效率，從而提高公司的競爭力。然而，由于對崗位的價值本身認識不足或在崗位價值評估的操作過程中存在的問題，現(xiàn)在越來越多的人對崗位價值評估本身的價值產(chǎn)生了懷疑，那么，到底如何才能做好崗位價值評估，保證其對薪酬體系設(shè)計的作用呢，筆者認為，崗位價值評估的過程中，需要明確以下四個方面的問題：

　　第一， 崗位價值評估的前提是什么

　　第二， 崗位價值的評估對象如何選取

　　第三， 崗位價值評估小組的組織形式

　　第四， 崗位價值評估因素怎么確定

　　一、 崗位價值評估的前提：在明晰的崗位定位基礎(chǔ)上的崗位分析

　　崗位價值評估是依據(jù)合理的、統(tǒng)一的、事先確定的規(guī)則和標準，通過對比崗位背后所隱含的付酬因素，比如崗位貢獻、崗位職責、崗位任職要求等，對組織中的各個崗位進行評判，以確定各崗位在組織中相對價值的過程。因此崗位分析是崗位價值評估的重要前提。崗位分析是對企業(yè)現(xiàn)有崗位的職責和工作內(nèi)容進行的準確、簡明的描述，它需要經(jīng)過崗位分析問卷、崗位分析訪談以及崗位說明書的撰寫幾個步驟完成。良好的崗位分析是崗位價值評估成功的前提和保障。一份好的崗位說明書不僅應(yīng)包括本崗位的從屬關(guān)系、崗位職責，還應(yīng)該包括崗位設(shè)置的目的、責權(quán)以及任職資格，只有明確了這幾點，崗位價值評估工作才有意義。

　　二、 崗位價值評估對象的選�。宏P(guān)鍵性崗位和有代表性的崗位

　　崗位價值評估一般不需要對所有崗位都進行評估，而只用挑選一些有代表性的崗位來評估即可，即所謂的“基準崗位”，基準崗位的挑選有以下2個原則：

　　1. 企業(yè)的關(guān)鍵性崗位；

　　2. 工作性質(zhì)類似的崗位只需挑選一個，即同一部門，同一層級的崗位只需挑選一個，其他崗位以此為參照即可。

　　一般而言，如果企業(yè)全部崗位加起來在50-80個左右，可以考慮對所有崗位進行評估；如果企業(yè)崗位較多，可用以上2個原則去挑選基準崗位，基準崗位的個數(shù)應(yīng)控制在80個左右。

　　三、 崗位價值評估小組的組織形式：序列打分與合并打分相結(jié)合

　　在考慮基準崗位的時候，有一個因素也不容忽視，那就是崗位評估小組的組織形式，是挑選相關(guān)人員對所有的基準崗位進行打分，還是不同序列的人只給該序列的基準崗位打分？筆者認為，這需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和基準崗位個數(shù)來決定，若企業(yè)規(guī)模較大，基準崗位也較多，則宜采取分組打分形式；若企業(yè)基準崗位較少，則可對所有基準崗位進行打分。下面，我們詳細說明一下分組打分時應(yīng)關(guān)注的幾個方面。

　　首先，分組打分如何劃分小組？

　　在分組打分過程中，需要將所有的基準崗位劃分為不同的小組，一般會按照序列來分組。此時，為了保證打分人對所打基準崗位的崗位職責、任職資格等都很清楚，應(yīng)盡量選擇本部門人員為本部門或合作關(guān)系較多的部門的崗位進行打分。例如：研發(fā)人員為研發(fā)部門崗位打分，市場部人員為市場或銷售部門崗位打分，人力資源部門人員為人資和行政部門崗位打分……因此，劃分小組時，若某部門基準崗位較多，可將該部門單獨劃分為一個小組進行打分；若某部門基準崗位較少，可與其關(guān)系密切部門的崗位合并打分，即所謂的分序列打分。

　　其次，如何保證小組人員所打分數(shù)的客觀性和公平性？

　　那么，分序列打分后，如何保證各個部門的人員所打分數(shù)的客觀性和公平性呢？此時，我們需要添加一組特殊的核心組打分。所謂核心組，指的是從每個序列中選取出2-3個有代表性的崗位組成的小組，例如：人力資源部門選取人力資源總監(jiān)、薪酬經(jīng)理、薪資員三個崗位到核心組，研發(fā)部選取研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)一部經(jīng)理、研究員三個崗位到核心組……由此，核心組的崗位將會在分序列和核心組中兩次進行打分。不同的是，為核心組打分的是企業(yè)各部門一級主管，他們將根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要對核心組的崗位進行打分。因此若在分序列打分中，該部門人員故意將本部門的崗位分數(shù)打的很高，與核心組的分數(shù)相差很大，那么此部門的所有基準崗位分數(shù)都將受到影響，差距越大，這種影響就越大。甚至，如果打分過于主觀，在進行后期的數(shù)據(jù)分析處理時，這些主管的數(shù)據(jù)將不被采用。因此，實際打分過程中，為保證得分不受影響，部門人員會盡量消除部門本位主義，客觀公正的評價本部門崗位的真實價值。這種相互驗證和制衡的過程，也保證了崗位價值評估分數(shù)的準確性和可靠性。

　　四、 崗位價值的評估因素如何選擇：MECE原則

　　如何保證崗位價值評估因素既有邏輯性，又保證各因素之間的MECE原則（相互獨立、完全窮盡）？通過比較不同公司的崗位價值評估因素，結(jié)合中國企業(yè)的實際，筆者認為崗位價值的評估應(yīng)從以下三個方面進行：崗位的工作投入、即工作內(nèi)容、工作產(chǎn)出。體現(xiàn)到對崗位的要求上，則表現(xiàn)為對崗位的任職資格、工作職責和工作貢獻的考察，如圖1所示。

　　圖1 崗位價值評估工具設(shè)計

　　那么，形成崗位價值的這三個付酬因素又是如何分解為具體的評分指標的呢？如下表1所示，它具體可以分解為九個子因素。

　　表1 崗位價值評估因素表

　　任職資格這個付酬因素包含工作知識和工作技能兩個方面，工作知識通過教育背景、工作經(jīng)驗和崗位所需知識三個維度去評估，工作技能則通過崗位所需的管理技能和人際溝通技能進行評估；

　　工作職責這個付酬因素體現(xiàn)為工作的復雜程度，工作的復雜程度是指崗位在工作過程中解決問題的難度，它包括兩個子因素，分別從廣度和深度兩個方面去考察：即解決問題的類型和分析方法、解決方案的復雜程度。

　　n 解決問題的類型：指崗位工作所要解決的問題的復雜程度，包括任務(wù)完全限定的工作、重復性的工作、復雜而不同的工作和復雜而多樣的工作四種類型；

　　n 分析方法、解決方案的復雜程度：指順利完成工作所需要的分析方法的復雜程度，是遵循既定流程就能處理情況，還是需要創(chuàng)新型提出方案等。

　　第三個付酬因素是工作貢獻，它是指崗位的工作結(jié)果對公司業(yè)績的影響程度，它包括兩個子因素：崗位的影響程度和影響范圍。

　　n 崗位影響程度：指崗位工作對企業(yè)核心業(yè)務(wù)的影響程度，戰(zhàn)術(shù)影響（短期）或是戰(zhàn)略性影響（長期）；

　　n 崗位影響范圍：指崗位工作所能影響到的直接范圍，是僅僅影響到本科室工作，還是會對企業(yè)整體的效益產(chǎn)生影響等。

　　通過以上三個方面的分解，最終確定崗位價值的評估因素。

　　在三大因素的權(quán)重分配方面，由于崗位價值的評判依據(jù)是崗位背后的付酬因素，崗位工作最后總會轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟價值，因此在這三大因素的權(quán)重方面，筆者認為工作投入、工作內(nèi)容和工作產(chǎn)出的比重應(yīng)在3：3：4，適當?shù)南蚬ぷ鳟a(chǎn)出這個因素傾斜。

　　由此，通過以上四個方面，崗位價值評估的準備工作已經(jīng)準備就緒，但在實施過程中，還需要注意到以下幾點：

　　1. 培訓在先

　　每輪打分開始前，都需要對評估小組成員進行培訓，向評估人員說明崗位價值評估的意義和操作方法，同時要將此次崗位價值評估的基準崗位的崗位說明書進行講解，讓評估人充分了解各基準崗位的職責。

　　2. 突出重點

　　崗位價值評估需要注意到企業(yè)今后的發(fā)展重點，如果公司未來的發(fā)展重點是技術(shù)部門或者要提高財務(wù)部門的工作能力，那么在對相應(yīng)崗位評價的時候，對相應(yīng)的重點扶持部門就需要適當提高分數(shù)，以起到導向作用。

　　3. 忽略個例

　　判斷崗位的得分時，不能依據(jù)某些特殊事件評判，而要依據(jù)崗位經(jīng)常做的一些工作來打分，即通常性原則。

　　4. 綜合評判

　　在對不同崗位價值進行評判后，需根據(jù)對各個崗位的價值判斷，對各因素的橫向、縱向評分進行綜合比較與平衡，以確定各崗位價值的相對高低。

　　5. 嚴格把關(guān)

　　崗位價值評估需要對評估結(jié)果嚴格把關(guān)，若出現(xiàn)打分結(jié)果嚴重與崗位價值不符，需要弄清原因，必要的話要重新對評估小組人員進行培訓，并重新打分。

　　如果企業(yè)在崗位價值評估中，能注意好以上幾個方面，崗位價值評估就能真實反映企業(yè)各個崗位的價值，那么，崗位價值評估的結(jié)果將會真正的對薪酬設(shè)計起到舉足輕重的作用。