崗位評估(崗位評價),又稱職位評估或崗位測評,是在崗位分析的基礎(chǔ)上,對崗位的責(zé)任大小、工作強度、所需資格條件等特性進(jìn)行評價,以確定崗位相對價值的過程。它有三大特點:一是對崗不對人,即崗位評價的對...
在一個企業(yè)中,崗位名稱很多,人們常常需要確定一個崗位的價值,比如想知道一個財務(wù)人員與一名營銷人員相比,究竟誰對企業(yè)的價值更大,誰應(yīng)該獲得更好的報酬。為了協(xié)調(diào)各類崗位之間的關(guān)系,進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的管理,就必須進(jìn)行崗位評價,使崗位級別明確。通過評價,可以明確各個崗位的門類、系統(tǒng)、等級的高低,使工作性質(zhì)、工作職責(zé)一致,把工作上所需資格條件相當(dāng)?shù)膷徫欢細(xì)w于同一等級,這樣就能保證企業(yè)對員工進(jìn)行招聘、考核、晉升、獎懲等管理時,具有統(tǒng)一尺度和標(biāo)準(zhǔn)。
同時,崗位評估還可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意,各類工作與企業(yè)對應(yīng)的報酬相適應(yīng),使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級,從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑,便于員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn),引導(dǎo)員工朝更高的效率發(fā)展。
另外,崗位評估是崗位工資的重要基礎(chǔ),可以更好地體現(xiàn)同工同酬和按勞分配的原則。雖然有人認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)時代的企業(yè)組織變化越來越快,企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位構(gòu)成也在不斷發(fā)生變化,所以認(rèn)為崗位評價和以崗位為基礎(chǔ)的付酬方式不合時宜,應(yīng)代之以技能為基礎(chǔ)的付酬方式、以能力為基礎(chǔ)的付酬方式或以績效為基礎(chǔ)的付酬方式。但從實踐看,目前最常見的薪酬形式仍然是結(jié)構(gòu)工資制。它包括基本工資、崗位工資、工齡工資、學(xué)歷工資和績效工資等。崗位工資是其中的重要組成部分,也是技術(shù)難度最大的部分。因此,崗位評價依然有它存在的價值,如果在設(shè)計薪酬體系時,把崗位評價與技能評價、績效評價有效地結(jié)合使用,就可以取得更好的效果。
崗位評估的原則
崗位評價必須遵循以下原則:
系統(tǒng)原則。所謂系統(tǒng),就是有相互作用和相互依賴的若干及有區(qū)別又相互依存的要素構(gòu)成的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構(gòu)成子系統(tǒng),而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征:整體性、目的性、相關(guān)性、環(huán)境適應(yīng)性、開放性等。
實用性原則。崗位評價還必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實際出發(fā),選擇能促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)勞動管理基礎(chǔ)工作需要的評價因素,使評價結(jié)果能直接應(yīng)用于企業(yè)勞動管理實踐中,特別是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動保護(hù)等基礎(chǔ)管理工作,以提高崗位評價的應(yīng)用價值。
標(biāo)準(zhǔn)化原則。崗位評價的標(biāo)準(zhǔn)化就是衡量勞動者所耗費的勞動的大小的依據(jù)以及崗位評價的技術(shù)方法和特定的程序或形式做出統(tǒng)一規(guī)定,在規(guī)定范圍內(nèi),作為評價工作中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。崗位評價的標(biāo)準(zhǔn)化具體表現(xiàn)在評價指標(biāo)的統(tǒng)一性、各評價指標(biāo)的統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)、評價技術(shù)方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。
能級對應(yīng)原則。管理系統(tǒng)中,各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理的功能把管理系統(tǒng)分成級別,把相應(yīng)的管理內(nèi)容和管理者分配到相應(yīng)的級別中去,各占其位,各顯其能,這就是管理的能級對應(yīng)原則。一個崗位能級的大小,是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重等因素所決定的。功能大的崗位,能級就高。反之就低。各種崗位有不同的能級,人也有各種不同的才能,F(xiàn)代科學(xué)化管理必須使具有相應(yīng)才能的人得以處于相應(yīng)的能級崗位,這就叫做人盡其才,各盡所能。
一般來說, 一個組織或單位中,管理能級層次必須具有穩(wěn)定的組織形態(tài)。穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)應(yīng)是正三角形。對于任何一個完整的管理系統(tǒng)而言,管理三角形一般可分為四個層次:決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不同,而且標(biāo)志著4大能級差異。同時,不同能級對應(yīng)有不同的權(quán)力,物質(zhì)利益和精神榮譽,而且這種對應(yīng)是一種動態(tài)的能級對應(yīng)。只有這樣,才能獲得最佳的管理效率和效益。
優(yōu)化原則。謂優(yōu)化,就是按照規(guī)定的目的,在一定的約束條件下,尋求最佳方案。上至國家、民族,下至企業(yè)、個人都要講究最優(yōu)化發(fā)展。企業(yè)在現(xiàn)有的社會環(huán)境中生存,都會有自己的發(fā)展條件,只要充分利用各自的條件發(fā)展自己,每個工作崗位,每個人都會得到應(yīng)有的最優(yōu)化發(fā)展,整個企業(yè)也將會得到最佳的發(fā)展。因此,優(yōu)化的原則不但要體現(xiàn)在崗位評價各項工作環(huán)節(jié)上,還要反映在崗位評價的具體方法和步驟上,甚至落實到每個人身上。
崗位評估的方法
常用的崗位評估方法有崗位參照法、排列法、分類法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排列法屬于定性評估,崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。除此以外,這里還簡要介紹兩個國際著名的崗位評估方法,即海氏(Hay Group)三要素評估法和美世(Mercer)國際職位評估法(IPE)。
崗位參照法。顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進(jìn)行評估。具體的步驟是:①成立崗位評估小組;②評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位,對這些崗位有其它辦法進(jìn)行崗位評估;③如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位,則直接選出被員工認(rèn)同價值的崗位即可;④將②、③選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位;⑤評估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息,將類似的其它崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來;⑥將每一組中所有崗位的崗位價值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位價值;⑦在每組中,根據(jù)每個崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異,對這些崗位的崗位價值進(jìn)行調(diào)整;⑧最終確定所有崗位的崗位價值。
崗位排列法。崗位排列法是有關(guān)人員組成合格的專門機構(gòu),如崗位評定委員會;根據(jù)崗位調(diào)查資料或崗位說明書做出簡潔的、易于對比的崗位描述;確定評定標(biāo)準(zhǔn),對各個崗位打分;評定結(jié)果匯總,計算平均得分,進(jìn)而得出個崗位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向,應(yīng)通過培訓(xùn)提高評價人員的價值判斷力,或可通過重復(fù)評價三次取平均值來消除主觀誤差。
崗位分類法。分類法與崗位參照法有些相象,不同的是,它沒有進(jìn)行參照的標(biāo)準(zhǔn)崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求,將分不同的類別,一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍,并且對同一類的崗位進(jìn)行排列,從而確定每個崗位不同的崗位價值。
因素比較法。因素比較法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格,而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同,而得出崗位價值。比較科學(xué)的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素:智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級,然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素和不同的等級對應(yīng)起來,等級數(shù)值的總和就為該崗位的崗位價值。因素比較法的步驟為:①成立崗位評估小組;②確定崗位評估所需要的因素,即智力、技能、體力、責(zé)任和工作條件;③選出若干具有廣泛代表性的標(biāo)桿職位或關(guān)鍵崗位;④將各種標(biāo)桿崗位/職位按照各因素對各崗位的要求和重要性進(jìn)行依次排列,形成標(biāo)桿崗位/職位分級表;⑤將各種標(biāo)桿崗位/職位的現(xiàn)行工資,按前面所確定的五項標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙,編制?biāo)桿崗位/職位工資表和因素工資分配尺度表;⑥將標(biāo)桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項與建立起來的標(biāo)桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進(jìn)行比較,一個要素一個要素地進(jìn)行判定,找到最類似的相應(yīng)標(biāo)桿職位,查出相應(yīng)的工資,再將各項因素工資相加,便得到該崗位/職位的工資。
因素計點/評分法。因素計點/評分法是目前最流行的崗位評估方法,國內(nèi)比較知名的咨詢公司,如和君創(chuàng)業(yè)、北大縱橫等在進(jìn)行咨詢時都采用此方法進(jìn)行崗位評估。因素計點/評分法要求組建評價機構(gòu)后,首先確定影響所有崗位的共有因素,并將這些因素分級、定義和配點(分),以建立評價標(biāo)準(zhǔn)。之后依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn),對所有的崗位進(jìn)行評價并匯總每一崗位的總點數(shù)(分?jǐn)?shù))。最后,將崗位評價點數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量,即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方法可避免一定的主觀隨意性,但操作起來較繁瑣。
海氏評估法。海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估打分,得出每個崗位評估分,即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評估分和最后得分都是絕對分,而解決問題的評估分是相對分(百分值),經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕對分。
利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時,還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”,以確定該因素的權(quán)重,進(jìn)而據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分,完成崗位評價活動。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對比與分配。
從這個角度去觀察,企業(yè)中的崗位可分為三種類型:
①“上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。
②“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重,平分秋色。如會計、人事等職能干部。
、 “下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析干部等。
通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成,并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重,即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù),兩個百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100%.
舉一個簡單的例子:比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分,解決問題得分為71%,應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%,那么這個崗位的最終評估得分為1269分。
當(dāng)然,海氏評估法還涉及到每個因素的評估標(biāo)準(zhǔn)和程序,以及評估結(jié)果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等,世界五百強企業(yè)近三分之一的企業(yè)采用此方法。
知識技能實戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項目管理能力實訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實踐
TRIZ理論與實務(wù)高級班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳創(chuàng)新實踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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