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　　1、人力資源管理的內(nèi)容是僅用六大模塊來(lái)詮釋嗎？

　　2、人力資源管理各模塊的職能和聯(lián)系在哪里？

　　3、如何根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段來(lái)強(qiáng)化人力資源管理的重點(diǎn)模塊？

　　面試人力資源經(jīng)理時(shí)候，大都回答職責(zé)內(nèi)容為“招、用、育、留”。但對(duì)照以上問(wèn)題，需要知其然而知其所以然。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，人力資源的招聘、培訓(xùn)職位，企業(yè)一般會(huì)選派性格外向、活潑、擅長(zhǎng)交流的人去擔(dān)任，而對(duì)于考核、薪酬模塊，一般會(huì)選派沉穩(wěn)、內(nèi)斂、持重的人擔(dān)任。為什么有這么大的差異，而都稱之為人力資源管理者呢？

　　一、各模塊是圍繞“人”開展工作的

　　無(wú)論哪個(gè)模塊，其所管理和服務(wù)的對(duì)象離不開人，進(jìn)而延伸到崗位和組織。對(duì)于個(gè)體來(lái)說(shuō)，作為一種特殊的資源，對(duì)其心理和能力方面需要衡量投入和產(chǎn)出。心理方面主要是管理需求和滿足，從能力方面有著引進(jìn)、發(fā)展、貢獻(xiàn)的階段。所以不管模塊怎樣劃分，各個(gè)模塊的管理只不過(guò)是過(guò)程，作用的對(duì)象是人，目的是為了使個(gè)體和組織和諧優(yōu)化，發(fā)揮最大效率。把模塊割裂開來(lái)，單個(gè)模塊做的好，綜合效果不一定效果最優(yōu)。我們可以看看某些高利潤(rùn)、壟斷型的企業(yè)就知道，豐厚的利潤(rùn)會(huì)支持人力資源管理的投入和改善，但其管理水平不一定與投入成正比。甚至有些徒有其表。很多光鮮的大廈里面，人浮于事、渾渾噩噩的情況比比皆是。

　　二、各模塊的職能和聯(lián)系

　　招聘是一個(gè)比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續(xù)不斷的供給高質(zhì)量的人力資源；二是作為企業(yè)人力資源素質(zhì)和效能的關(guān)口，招到好的人，培訓(xùn)可以少投入，少花時(shí)間，甚至他可以作為母體來(lái)培訓(xùn)影響其他人，考核方面會(huì)減少博弈成本，使復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化；薪酬方面會(huì)有高性價(jià)比的收效，員工關(guān)系和企業(yè)文化也會(huì)有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業(yè)研發(fā)、技術(shù)投入，可以使企業(yè)快速擴(kuò)張和復(fù)制，從容切入從未涉足的行業(yè)。三是可以成為企業(yè)內(nèi)外人力資源的滲析調(diào)節(jié)器。比如企業(yè)人力資源素質(zhì)低下，人才密度低，就要引進(jìn)人才，使內(nèi)外平衡；如果人員庸庸碌碌，就要引進(jìn)鲇魚，如果企業(yè)人才缺乏競(jìng)爭(zhēng)，一支獨(dú)大，就要引進(jìn)制衡者。

　　培訓(xùn)的功能一是造血，提升人員的能力、知識(shí)、態(tài)度，使其成為人才資源；二是造機(jī)器，教授新的流程及其知識(shí)、技術(shù)，造就技術(shù)、管理的機(jī)器；三是造人，即改造人，這是從個(gè)體而言，個(gè)人的提升、職業(yè)發(fā)展需要教育培訓(xùn)來(lái)配合，個(gè)體的改造也使其獲得成就感。培訓(xùn)做的好，可以省去高層次人才的招聘費(fèi)用，降低高層次人才的聘用費(fèi)用，增強(qiáng)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，降低運(yùn)營(yíng)成本。反過(guò)來(lái)說(shuō)，受薪資或地域條件限制，招的人素質(zhì)低，可以培訓(xùn)提升�？己烁�培訓(xùn)有關(guān)系嗎？如果企業(yè)人員素質(zhì)提高，職業(yè)化規(guī)范化程度強(qiáng)，還用得上對(duì)那些低級(jí)指標(biāo)進(jìn)行考核嗎？就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。后來(lái)肯定脫離了這個(gè)層次，可以說(shuō)培訓(xùn)對(duì)考核亦有所貢獻(xiàn)，減少了考核成本。這就是像有句話說(shuō)：你辦事，我放心。

　　考核是另一重要環(huán)節(jié)。所謂沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，有了規(guī)矩，不成方圓，如何辦？需要度量、校正、獎(jiǎng)懲�？己吮砻嫔鲜橇⒁�(guī)矩、看結(jié)果、行獎(jiǎng)懲。其實(shí)這些都是過(guò)程，目的是改善優(yōu)化績(jī)效�？己说搅�績(jī)效好的人，可以總結(jié)模型，招聘和培訓(xùn)的要點(diǎn)和原則就出來(lái)了；考核找出了問(wèn)題所在，招聘可以避免此類人員，培訓(xùn)的需求也因此出現(xiàn)了。當(dāng)然最直接的是兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，責(zé)權(quán)利匹配，充分調(diào)動(dòng)積極性。

　　薪酬管理是事關(guān)公平和激勵(lì)的基礎(chǔ)，也是影響企業(yè)流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內(nèi)部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員留不住。薪酬高了，也會(huì)形成官僚和門檻，人人都不愿做有責(zé)任的事情，怕丟飯碗，而且會(huì)武大郎開店，設(shè)立諸多條件，盡力排斥外來(lái)人員。薪酬也對(duì)績(jī)效管理有影響，兌現(xiàn)力度大了，是有刺激性，但是會(huì)引導(dǎo)員工短視，盯住眼前指標(biāo)，使長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效偏離。需要長(zhǎng)、中、短期激勵(lì)合理搭配，才能充分發(fā)揮效能。

　　三、不同發(fā)展階段的重點(diǎn)模塊

　　企業(yè)發(fā)展初期，人員少，成本緊。招聘和培訓(xùn)就成為重點(diǎn)。招聘可以供給企業(yè)需要的人員，一是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展需要人，二是企業(yè)人員規(guī)模小，組織層次扁平，一個(gè)蘿卜幾個(gè)坑，人員替代補(bǔ)位的彈性小，所以招聘的緊迫性強(qiáng)。培訓(xùn)也是重頭戲，新員工多，熟練工少；五湖四海的思想和行為規(guī)范需要統(tǒng)一；不斷拓展的業(yè)務(wù)和技術(shù)需要建立新的流程，不斷適應(yīng)和掌握新知識(shí)、技能；緊縮的成本也需要招聘層次低的，自己加工訓(xùn)練。而考核方面，由于企業(yè)規(guī)模小，老板能夠一眼看到底；再者時(shí)間緊、效率快，不允許增加很多考核成本；還有就是考核的基礎(chǔ)不具備，大多數(shù)決策都是老板做出的，責(zé)權(quán)無(wú)法匹配，這就決定了考核是定性為主的，粗放的，有的甚至以考核能力、態(tài)度評(píng)價(jià)為主，但也是適合此階段的情況。薪酬方面，人員少不必大動(dòng)干戈的設(shè)立諸多等級(jí)檔次，再者老板會(huì)直接控制，跟市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位接軌，隨時(shí)變動(dòng)兌現(xiàn)，也使人力資源管理方面無(wú)處下手。

　　企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，考核的重要性就逐步顯現(xiàn)出來(lái)，因?yàn)閷哟紊盍�，管理幅度大了，需要管理多人多層�?jí)，不是一眼能看到底的，所以需要能夠度量績(jī)效情況供參考；二是企業(yè)大了，有了分級(jí)分部的決策和責(zé)任小中心，法制的需求就迫切了，需要統(tǒng)一考核方向，統(tǒng)一度量衡，統(tǒng)一規(guī)范，而且要專職機(jī)構(gòu)。薪酬管理的地位也會(huì)提前，多人管理更需要公平，需要有章法，更精準(zhǔn)。而培訓(xùn)的職能傾向到員工職業(yè)發(fā)展，滿足員工更高層次的需求，為人事異動(dòng)提升提供幫助。

　　不同階段的重點(diǎn)不是靠管理者的喜好決定，也不是學(xué)了一知半解的理論而迷信，如果錯(cuò)位，可能會(huì)使員工身心俱疲，比如企業(yè)初創(chuàng)階段，有的老板會(huì)專注于精細(xì)的考核，結(jié)果造成員工只是應(yīng)付細(xì)節(jié)，不是受不了苛刻的條件而離職，就是做些表面文章，并沒(méi)有收到應(yīng)有的成果，反而耽誤發(fā)展時(shí)機(jī)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，有的老板還是實(shí)行低成本戰(zhàn)略，關(guān)注于招聘、培訓(xùn)，人員流失率很大，表面上是節(jié)約了用人成本，其實(shí)是存在很大的內(nèi)耗和管理漏洞。