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　　中國的很多人力資源者一般都采用“美式2.0因素法”來進(jìn)行評(píng)估。集團(tuán)公司一般采用“美式3.0”，大型集團(tuán)公司采用“海氏測(cè)評(píng)法”。

　　崗位價(jià)值評(píng)估，其實(shí)就是對(duì)崗位價(jià)值的肯定。是薪酬方案的基礎(chǔ)，有個(gè)價(jià)值排序，也就有了內(nèi)部公平的薪酬體系。比如：很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共分為四級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)理一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、行政經(jīng)理、人事經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但很多公司里他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。

　　很多企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)，同為各個(gè)部門的經(jīng)理，薪酬卻不一樣，有的多有的少，經(jīng)常會(huì)造成經(jīng)理們之間的諸多內(nèi)部矛盾。究其原因卻又沒有一套科學(xué)、公開、公平的評(píng)價(jià)系統(tǒng)來支撐。

　　因此，我們給員工的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。并且通過一套科學(xué)、統(tǒng)一的方法，全公司公開的組織進(jìn)行評(píng)估。員工可以參與到其中來，避免員工認(rèn)為薪酬體系又是企業(yè)高層內(nèi)部決定的結(jié)果。已達(dá)到內(nèi)部公平、公開、公正。

　　并且崗位價(jià)值評(píng)估還為員工保留了復(fù)議的權(quán)利。但是秦超老師看到很多企業(yè)，崗位價(jià)值評(píng)估后，還會(huì)經(jīng)常遭受到員工的質(zhì)疑呢？

　　我們經(jīng)�？吹�，進(jìn)行了這些評(píng)估，薪酬調(diào)整后，一些員工對(duì)這些調(diào)整的結(jié)果表示出強(qiáng)烈的不滿，找到人力資源經(jīng)理說：我以前的工作很雜。很多工作是領(lǐng)導(dǎo)交代的臨時(shí)工作，有些臨時(shí)工作是很難完成的，大大的超過了我本職工作的難度。如果公司按照現(xiàn)有的工作說明書的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估也可以，領(lǐng)導(dǎo)交代的臨時(shí)工作一旦超出了我的工作范圍，我就有理由拒絕，因?yàn)楣�司并沒有按照評(píng)估給我付酬。人力資源經(jīng)理后來又多次找他進(jìn)行談話，但很難說服他。經(jīng)過這件事情后，很多崗位都對(duì)這個(gè)問題向公司提出了質(zhì)疑。

　　其實(shí)原因很簡單，你既然要進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，那就必先明確崗位工作，否則何談“崗位”評(píng)估。在中國的大多數(shù)企業(yè)里，并沒有職責(zé)清晰，工作程序化這樣的概念。有些企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)、部門職能都是亂七八糟，企業(yè)上上下下都弄不明白，崗位如何能夠清晰？更不要談服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。很多企業(yè)甚至沒有工作說明書，就算是有也是寫一套做一套，高高的放在檔案柜子里，兩層皮現(xiàn)象已經(jīng)是家常便飯。還有的企業(yè)，崗位說明書成了博物館里的展品，無論企業(yè)崗位變化多大，永遠(yuǎn)使用著那套很多年前，早就不合時(shí)宜的崗位說明書了，從不持續(xù)改進(jìn)。

　　很多企業(yè)各層領(lǐng)導(dǎo)，都沒有根據(jù)崗位職責(zé)、工作流程來進(jìn)行人力資源管理的習(xí)慣。經(jīng)常不按程序或者沒有按照職責(zé)的劃分來分配一些任務(wù)。那么，在這樣的企業(yè)環(huán)境下，肯定會(huì)出現(xiàn)違背崗位價(jià)值評(píng)估的初衷。

　　因此，企業(yè)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估必先進(jìn)行確定組織設(shè)計(jì)，必要有一套科學(xué)完整的工作分析，基礎(chǔ)打好了，再追求高層建筑。