無目標(biāo),不管理。目標(biāo)管理不管對于個人還是企業(yè)都至關(guān)重要。本文將從個人、團(tuán)隊、企業(yè)管理三個維度,談?wù)勀繕?biāo)管理的重要性與方法論。干貨滿滿,敬請慢用~作者:彭先鋒 品牌顧問 互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營專家微信號:peng_xi...
作者:彭先鋒 品牌顧問 互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營專家
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對于目標(biāo)管理,其實(shí)最重要的是要知道——它的意義何在?為什么我們要進(jìn)行目標(biāo)管理?目標(biāo)管理它的定義是什么?
因為,如果我們不了解,所謂的目標(biāo)是什么,那就談不上所謂的目標(biāo)還要進(jìn)行管理。
只有當(dāng)我們知道了目標(biāo)的重要性,在以后的個人工作、團(tuán)隊管理、業(yè)績管理中才能循序前進(jìn)。
在這里我與大家分享一個例子:
高中的時候,我同桌的成績不是很好,他就一直想提升成績。他對自己說,一定要把成績給搞上去。對,就是想把成績搞上去。
他努力了一個學(xué)期,結(jié)果期末考試的時候,成績還是一樣,沒啥提升。
第二個學(xué)期,他跑去問老師,為什么他的成績上不去,明明他已經(jīng)很努力了。
老師就問他:你想提高成績,具體是想提高哪一科的成績?提高多少分?達(dá)到多少分?
結(jié)果,我那個同桌一問三不知。因為他腦袋里想的就是提高成績,從沒想過提高多少分。
于是,他自己回想了下,他急需提高的成績是英語,因為他的英語拖了他整體成績的后腿。
就這樣,他定了一個目標(biāo),就是在本學(xué)期期末英語考試要上100分。然后他就朝著這個分?jǐn)?shù),一直努力奮斗......
結(jié)果一個月后的月考中,他的英語成績打了106分。
通過這例子,我們可以看出制定目標(biāo)的重要性。如果在做一件事情時,不制定一個目標(biāo),那么我們的努力就沒有方向,就是白費(fèi)的。
再以一個小店鋪為例:
前段時間,我接觸了一個店鋪的老板。她的店鋪剛開半年,一直想著拓客賺錢,隔幾天就想著搞個營銷活動,三天一小搞,五天一大搞,腦子就想著賺錢。但是這半年搞下來,卻什么錢也沒賺到。
我就問她,你有沒有制定一個目標(biāo),就是“這個月我要賺多少錢,這半年我要賺錢多少”。
結(jié)果,她說,她沒想過,她就想著搞活動,反正能賺多少就賺多少。然而現(xiàn)在她的店鋪已經(jīng)處在風(fēng)雨飄搖中了,每天都承擔(dān)著巨額的開支。
1、借助目標(biāo)說明公司或者團(tuán)隊的期望及要求
比如說:企業(yè)制定了這一季度的業(yè)績目標(biāo)——一百萬,這個業(yè)績目標(biāo),就是我們對團(tuán)隊的一個期望和要求,期望團(tuán)隊在這一個季度完成一百萬的業(yè)績,要求他們努力做到。
2、通過目標(biāo)分解使各級人員負(fù)起責(zé)任
當(dāng)說明了團(tuán)隊的期望時,我們將對團(tuán)隊進(jìn)行分工。比如說:針對于這一季度我們一百萬的業(yè)績,我們銷售應(yīng)該做什么?我們售后應(yīng)該做什么?
通過這樣一個任務(wù)分解,我們團(tuán)隊中的每一個成員就都清楚:“這一季度對我們的要求是什么?我們對此要承擔(dān)什么責(zé)任?”
那么他們的行動目標(biāo)就會變得清晰,就不會感覺到迷茫。
3、目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)
這個怎么理解?就是說,如果我們這一季度定的一百萬的目標(biāo),通過任務(wù)分解下來,我們的A銷售應(yīng)該完成30萬的業(yè)績,我們B銷售應(yīng)該完成20萬業(yè)績。
那么一季度下來,A與B到底有沒有到達(dá)這個目標(biāo)?如果沒達(dá)到,那么他的考核、他的績效、他的提成相應(yīng)地就會減少。如果達(dá)到了或者超過了,那么他的績效與提成就會相應(yīng)進(jìn)行增加。
這些目標(biāo)與相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn),就是我們進(jìn)行員工考核的一個依據(jù)。
4、目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn),保持長期和短期利益之間的平衡
其實(shí),這是目標(biāo)管理中非常重要的意義。為什么我們要進(jìn)行目標(biāo)管理?除了讓我們高效到達(dá)目標(biāo)之外,還有就是把握企業(yè)的命運(yùn),保持企業(yè)、團(tuán)隊長期與短期利益之間的平衡。
舉一個很簡單的例子:
這個季度本來通過分析,定個一百萬的業(yè)績目標(biāo)是合適的,但是老板想在這個季度多賺點(diǎn)錢,結(jié)果定了一個一千萬的業(yè)績目標(biāo)。
結(jié)果,沒辦法,團(tuán)隊成員為了要達(dá)成這個業(yè)績,就開始?xì)㈦u取卵式去向客戶進(jìn)行推銷。結(jié)果,傷客了,這一季度一千萬的業(yè)績也只完成了60%。當(dāng)然,這還算好的。結(jié)果,在接下來的一段時間,你的業(yè)績會下滑得非?,造成內(nèi)部人心不穩(wěn),外部客戶矛盾。
它就是讓我們在企業(yè)管理,或者說團(tuán)隊管理中,大家擁有一個共同的目標(biāo),塑造起共同的價值管理。然后通過任務(wù)分工,各司其職,各自承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,樹立績效管理意識到員工心中,促進(jìn)個人與團(tuán)隊整體目標(biāo)的達(dá)成與不斷向前發(fā)展。
但是,理解了目標(biāo)管理的重要性與概念之后,當(dāng)我們?nèi)ミM(jìn)行目標(biāo)管理的時候,你會發(fā)現(xiàn),目標(biāo)管理我也懂呀,但是怎么就是使用不起來。其實(shí),這也是很多人的問題。
那為什么會這樣呢?
主要是因為我們在進(jìn)行目標(biāo)管理時遇到一些問題,而這些問題,影響到了我們有效的進(jìn)行目標(biāo)管理。
這類問題我們大致可分為四個類型:
第一類:就是目標(biāo)難以確定,標(biāo)準(zhǔn)難以量化。
這就是我開篇第一個例子所說的那個高中同桌,他想提高成績,但只是說提高,到底提到多少沒有確定一個目標(biāo)。他所說的提高,也很難量化,就是數(shù)據(jù)化。
再就是我之前講的那家店鋪,天天想著拓客賺錢,卻從未給自己定一個目標(biāo)。這就是他們所遇到的問題。
第二類:目標(biāo)難以長期化,目標(biāo)難以靈活變動。
什么意思呢?就是我們制定了一個目標(biāo),但是這個目標(biāo)只是一個短期的目標(biāo),很難長期化,這個目標(biāo)在很短的時間里,就不適應(yīng)市場環(huán)境了。
再者目標(biāo)難以靈活變動,當(dāng)我們根據(jù)市場情況制定了一個目標(biāo)后,但是突然市場環(huán)境發(fā)生了變化,而這個時候我們的目標(biāo),本應(yīng)該隨之改變的,但是因為資源的情況、人員的情況,卻遲遲難以改變。
第三類:目標(biāo)制定參與性較差。
這個問題也是很普遍的問題,就是當(dāng)我們的企業(yè)或者團(tuán)隊,在制定一個目標(biāo)的時候,在一定程度上,沒有經(jīng)過大家的參與討論分析,導(dǎo)致目標(biāo)制定存在一定的偏差。
同時沒有大家參與制定,大家執(zhí)行起來缺乏主人翁意識,造成執(zhí)行力差,消極怠工。
第四類:不同層次對目標(biāo)的理解差異,目標(biāo)監(jiān)控失去平衡。
這是企業(yè)或者團(tuán)隊變大之后,常會出現(xiàn)的問題。當(dāng)整個組織龐大后,組織的目標(biāo)在傳遞的過程中,組織成員理解各異。尤其在組織目標(biāo)不斷變化時,組織成員更加摸不著頭腦。同時,對于目標(biāo)的進(jìn)程控制變得非常難。
針對于這些,管理科學(xué)里面有一個目標(biāo)管理的方法論——就是我們的SMART原則。
進(jìn)行目標(biāo)管理的時候,我們要遵循SMART原則里面的五項要點(diǎn):
1、明確性
所謂明確:就是要用具體的語言,清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確目標(biāo),幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一,就因為目標(biāo)定得模棱兩可,或沒有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給相關(guān)成員。
比如說:目標(biāo)是“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確,因為增強(qiáng)客戶意識有許多具體做法。
如:減少客戶投訴,過去客戶投訴率是3%,把它減低到1.5%或者1%;提升服務(wù)的速度,使用規(guī)范禮貌的用語,采用規(guī)范的服務(wù)流程,也是客戶意識的一個方面。
除此之外,有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法,我們所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊?不明確就沒有辦法評判、衡量。
我們應(yīng)該這樣,比方說:我們將在月底前,把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn),這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘,也可能是一分鐘,或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn),這樣我們定的目標(biāo)就明確了。
所以,我們的目標(biāo)設(shè)置要有:項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求,這樣的話,就能夠很清晰看到,我們的團(tuán)隊計劃要做哪些事情,計劃完成到什么樣的程度。
2、衡量性
衡量性就是指:目標(biāo)應(yīng)該是明確的,而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù),作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量,就無法判斷這個目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。
比方說:為所有的老員工安排進(jìn)一步的培訓(xùn)管理,進(jìn)一步是一個既不明確,也不容易衡量的概念。
到底指什么?是不是只要安排了這個培訓(xùn),不管誰講,也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”?
所以我們應(yīng)該這樣,準(zhǔn)確地說,在什么時間,完成對所有老員工,關(guān)于某個主題的培訓(xùn),并且在這個課程結(jié)束后,學(xué)員的評分在85分以上,低于85分就認(rèn)為效果不理想,高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)就變得清晰可衡量。
這其實(shí)跟我之前提到的,我同桌說提高成績,那么這個成績要提高多。我的店鋪要賺錢,要賺多少錢,這些都要明確到有一個具體的數(shù)據(jù)。
在目標(biāo)的衡量時,要遵循“能量化的質(zhì)化,不能量化的流程化”。使我們有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的、可度量的標(biāo)尺,杜絕在目標(biāo)設(shè)置中,使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從:數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進(jìn)行。如果仍不能進(jìn)行衡量,其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化,細(xì)化成分目標(biāo)后,再從以上五個方面衡量。如果仍不能衡量,還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化,通過流程化使目標(biāo)可衡量。
3、可實(shí)現(xiàn)性
目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用權(quán)利性的影響力,一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬,下屬典型的反映是——一種心理和行為上的抗拒,從而給達(dá)成目標(biāo)造成影響。
“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo),然后交給下屬去完成,他們不在乎下屬的意見和反映,F(xiàn)今,這種做法越來越?jīng)]有市場,今天員工的知識層次、學(xué)歷、自身的素質(zhì),以及他們主張的個性張揚(yáng)的程度,都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。
因此,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多吸納下屬,來參與目標(biāo)制定的過程,即便是團(tuán)隊整體的目標(biāo)。
所以在目標(biāo)設(shè)置時,要堅持員工參與、上下左右溝通,使定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿,也要具有可達(dá)性。可以制定出跳起來,可以到達(dá)的目標(biāo),不能制定出跳起來永遠(yuǎn)達(dá)不到的。
4、相關(guān)性
目標(biāo)的相關(guān)性是指:實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo),但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān),或者相關(guān)度很低,那這個目標(biāo)即使被達(dá)到了,意義也不是很大。
因為畢竟工作目標(biāo)的設(shè)定,是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的,不能跑題。
比如:一個前臺,你讓她學(xué)點(diǎn)英語,以便接電話的時候用得上,這時候提升英語水平,和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián),即學(xué)英語這一目標(biāo),與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)打籃球,那就比較跑題了,因為前臺學(xué)習(xí)打籃球,這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo),相關(guān)度很低。
5、時限性
時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如:我將在2018年5月31日之前完成某事,5月31日就是一個確定的時間限制。
沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核,或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同,上司著急,但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷,而下屬覺得委屈。
這種沒有明確的時間限定的方式,也會帶來考核的不公正,傷害工作關(guān)系,傷害下屬的工作熱情。
所以,我們在目標(biāo)設(shè)置時要具有時間限制。根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急,擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求,定期檢查項目的完成進(jìn)度,及時掌握項目進(jìn)展的變化情況,以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo),以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化,及時地調(diào)整工作計劃。
總之,無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo),還是員工的業(yè)績目標(biāo),都必須符合上述原則,五個原則缺一不可。
制定的過程,也是對團(tuán)隊的工作掌控能力提升的過程,完成計劃的過程,也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。
第一個方法就是:剝洋蔥法
其實(shí)對很多人來說,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程,是由現(xiàn)在到將來,由小目標(biāo)到大目標(biāo),一步步前進(jìn)的。
但是在一個企業(yè)或者團(tuán)隊里,推進(jìn)一個目標(biāo)的最高效的方法,則是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程正好相反,運(yùn)用“剝洋蔥法”,由將來到現(xiàn)在,由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分解。
就是說,團(tuán)隊定一個大目標(biāo),然后再進(jìn)行分解,分解到每一個成員。
比如說:
你的一個季度的業(yè)績定的是一百萬,那么這個是整個團(tuán)隊的業(yè)績,這個是先制定出來的。然后在推進(jìn)的過程中進(jìn)行分解,A員工要承擔(dān)30萬的業(yè)績,B員工要承擔(dān)20萬的業(yè)績,這是一個分解。
然后,我們的A員工他要承擔(dān)30萬的業(yè)績,這是他個人的大目標(biāo),那么他又要進(jìn)行分解,要達(dá)成這30萬的目標(biāo)。根據(jù)之前的經(jīng)驗分析,他要完成C產(chǎn)品銷售多少萬,D產(chǎn)品多少萬。然后再分解,要完成C產(chǎn)品這么多萬元的銷售,那么他要拜訪多少客戶,成交多少客戶,得分析出來,得出數(shù)據(jù)。
第二個方法就是:目標(biāo)樹形圖
就是當(dāng)我們企業(yè),或者公司定下一個大目標(biāo)的時候,我們就根據(jù):部門、項目、時間、產(chǎn)品這些進(jìn)行任務(wù)的分解,各層級的目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。
當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)制定后,根據(jù)目標(biāo)樹形圖,按照各部門的工作職責(zé),進(jìn)行部門任務(wù)分解,告知其要達(dá)成的關(guān)鍵效果是什么?具體有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)與要求?
這些就變成了他們的工作目標(biāo),當(dāng)了解了本部門的工作目標(biāo)之后,本部門就會開始采取行動計劃,在這一個目標(biāo)達(dá)成的過程中,時時進(jìn)行控制,不偏離方向,時間節(jié)點(diǎn)控制好。
同樣的,個人在工作中也可以這樣進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施。
首先,根據(jù)團(tuán)隊的目標(biāo)明確后;然后,團(tuán)隊根據(jù)團(tuán)隊成員個人的崗位職責(zé)進(jìn)行任務(wù)分解,要求成員要達(dá)到什么結(jié)果?具體是什么標(biāo)準(zhǔn)?
最后這個就是成員個人的工作目標(biāo),那么此時,他就可以根據(jù)自己個人的目標(biāo)采取行動計劃。同時,自己對目標(biāo)進(jìn)行把握,在制定出來的時間節(jié)點(diǎn)達(dá)到要求的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)。
以上,關(guān)于何謂目標(biāo)管理,以及目標(biāo)管理如何指定,你get到了嗎?
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職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
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