真正的執(zhí)行力,不是沖動的決定,而是強有力的行動和長久的堅持。如果你有極強的執(zhí)行力,那么這世上沒有你做不成的事情。
大多數(shù)人執(zhí)行力不行,也是因為方法運用不到位,在這里給大家介紹一個促進高效執(zhí)行的有效方法——目標管理。
目標管理不管對于個人還是企業(yè)都至關重要。本文將從個人、團隊、企業(yè)管理三個維度,細談目標管理,為你的“高效執(zhí)行”保駕護航。干貨十足,值得你收藏分享。
真正的執(zhí)行力,不是沖動的決定,而是強有力的行動和長久的堅持。如果你有極強的執(zhí)行力,那么這世上沒有你做不成的事情。大多數(shù)人執(zhí)行力不行,也是因為方法運用不到位,在這里給大家介紹一個促進高效執(zhí)行的有效方...
真正的執(zhí)行力,不是沖動的決定,而是強有力的行動和長久的堅持。如果你有極強的執(zhí)行力,那么這世上沒有你做不成的事情。
大多數(shù)人執(zhí)行力不行,也是因為方法運用不到位,在這里給大家介紹一個促進高效執(zhí)行的有效方法——目標管理。
目標管理不管對于個人還是企業(yè)都至關重要。本文將從個人、團隊、企業(yè)管理三個維度,細談目標管理,為你的“高效執(zhí)行”保駕護航。干貨十足,值得你收藏分享。
對于目標管理,其實最重要的是要知道——它的意義何在?為什么我們要進行目標管理?目標管理它的定義是什么?
因為,如果我們不了解,所謂的目標是什么,那就談不上所謂的目標還要進行管理。
只有當我們知道了目標的重要性,在以后的個人工作、團隊管理、業(yè)績管理中才能循序前進。
在這里我與大家分享一個例子:
高中的時候,我同桌的成績不是很好,他就一直想提升成績。他對自己說,一定要把成績給搞上去。對,就是想把成績搞上去。
他努力了一個學期,結(jié)果期末考試的時候,成績還是一樣,沒啥提升。
第二個學期,他跑去問老師,為什么他的成績上不去,明明他已經(jīng)很努力了。
老師就問他:你想提高成績,具體是想提高哪一科的成績?提高多少分?達到多少分?
結(jié)果,我那個同桌一問三不知。因為他腦袋里想的就是提高成績,從沒想過提高多少分。
于是,他自己回想了下,他急需提高的成績是英語,因為他的英語拖了他整體成績的后腿。
就這樣,他定了一個目標,就是在本學期期末英語考試要上100分。然后他就朝著這個分數(shù),一直努力奮斗......
結(jié)果一個月后的月考中,他的英語成績打了106分。
通過這例子,我們可以看出制定目標的重要性。如果在做一件事情時,不制定一個目標,那么我們的努力就沒有方向,就是白費的。
再以一個小店鋪為例:
前段時間,我接觸了一個店鋪的老板。她的店鋪剛開半年,一直想著拓客賺錢,隔幾天就想著搞個營銷活動,三天一小搞,五天一大搞,腦子就想著賺錢。但是這半年搞下來,卻什么錢也沒賺到。
我就問她,你有沒有制定一個目標,就是“這個月我要賺多少錢,這半年我要賺錢多少”。
結(jié)果,她說,她沒想過,她就想著搞活動,反正能賺多少就賺多少。然而現(xiàn)在她的店鋪已經(jīng)處在風雨飄搖中了,每天都承擔著巨額的開支。
說到這里,可能有人會問,目標管理它具體的定義到底是什么?
其實很簡單,目標管理,就是根據(jù)公司或者團隊的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標,運用系統(tǒng)化的管理方式,把各項管理事務進行有主次、可控的和高效的管理,激勵員工的共同參與,或者激勵自己循序前進,以實現(xiàn)團隊和個人目標而努力工作的過程,就是指我們制定目標。
然后,通過科學的方法,將我們的要達到此目標的過程進行管理,進而實現(xiàn)這個目標。
這就是我們所說的目標管理。
比如說:企業(yè)制定了這一季度的業(yè)績目標——一百萬,這個業(yè)績目標,就是我們對團隊的一個期望和要求,期望團隊在這一個季度完成一百萬的業(yè)績,要求他們努力做到。
這個怎么理解?就是說,如果我們這一季度定的一百萬的目標,通過任務分解下來,我們的A銷售應該完成30萬的業(yè)績,我們B銷售應該完成20萬業(yè)績。
那么一季度下來,A與B到底有沒有到達這個目標?如果沒達到,那么他的考核、他的績效、他的提成相應地就會減少。如果達到了或者超過了,那么他的績效與提成就會相應進行增加。
這些目標與相應的標準,就是我們進行員工考核的一個依據(jù)。
2
目標管理在一個企業(yè)或者團隊的內(nèi)容
它就是讓我們在企業(yè)管理,或者說團隊管理中,大家擁有一個共同的目標,塑造起共同的價值管理。然后通過任務分工,各司其職,各自承擔相應的責任,樹立績效管理意識到員工心中,促進個人與團隊整體目標的達成與不斷向前發(fā)展。
但是,理解了目標管理的重要性與概念之后,當我們?nèi)ミM行目標管理的時候,你會發(fā)現(xiàn),目標管理我也懂呀,但是怎么就是使用不起來。其實,這也是很多人的問題。
那為什么會這樣呢?
主要是因為我們在進行目標管理時遇到一些問題,而這些問題,影響到了我們有效的進行目標管理。
這類問題我們大致可分為四個類型:
什么意思呢?就是我們制定了一個目標,但是這個目標只是一個短期的目標,很難長期化,這個目標在很短的時間里,就不適應市場環(huán)境了。
再者目標難以靈活變動,當我們根據(jù)市場情況制定了一個目標后,但是突然市場環(huán)境發(fā)生了變化,而這個時候我們的目標,本應該隨之改變的,但是因為資源的情況、人員的情況,卻遲遲難以改變。
這是企業(yè)或者團隊變大之后,常會出現(xiàn)的問題。當整個組織龐大后,組織的目標在傳遞的過程中,組織成員理解各異。尤其在組織目標不斷變化時,組織成員更加摸不著頭腦。同時,對于目標的進程控制變得非常難。
針對于這些,管理科學里面有一個目標管理的方法論——就是我們的SMART原則。
進行目標管理的時候,我們要遵循SMART原則里面的五項要點:
1、明確性
所謂明確:就是要用具體的語言,清楚地說明要達成的行為標準。明確目標,幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一,就因為目標定得模棱兩可,或沒有將目標有效地傳達給相關成員。
比如說:目標是“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確,因為增強客戶意識有許多具體做法。
如:減少客戶投訴,過去客戶投訴率是3%,把它減低到1.5%或者1%;提升服務的速度,使用規(guī)范禮貌的用語,采用規(guī)范的服務流程,也是客戶意識的一個方面。
除此之外,有這么多增強客戶意識的做法,我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊?不明確就沒有辦法評判、衡量。
我們應該這樣,比方說:我們將在月底前,把前臺收銀的速度提升至正常的標準,這個正常的標準可能是兩分鐘,也可能是一分鐘,或分時段來確定標準,這樣我們定的目標就明確了。
所以,我們的目標設置要有:項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求,這樣的話,就能夠很清晰看到,我們的團隊計劃要做哪些事情,計劃完成到什么樣的程度。
2、衡量性
衡量性就是指:目標應該是明確的,而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù),作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果制定的目標沒有辦法衡量,就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。
比方說:為所有的老員工安排進一步的培訓管理,進一步是一個既不明確,也不容易衡量的概念。
到底指什么?是不是只要安排了這個培訓,不管誰講,也不管效果好壞都叫“進一步”?
所以我們應該這樣,準確地說,在什么時間,完成對所有老員工,關于某個主題的培訓,并且在這個課程結(jié)束后,學員的評分在85分以上,低于85分就認為效果不理想,高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標就變得清晰可衡量。
這其實跟我之前提到的,我同桌說提高成績,那么這個成績要提高多。我的店鋪要賺錢,要賺多少錢,這些都要明確到有一個具體的數(shù)據(jù)。
使我們有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的、可度量的標尺,杜絕在目標設置中,使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
對于目標的可衡量性應該首先從:數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行。如果仍不能進行衡量,其次可考慮將目標細化,細化成分目標后,再從以上五個方面衡量。如果仍不能衡量,還可以將完成目標的工作進行流程化,通過流程化使目標可衡量。
3、可實現(xiàn)性
目標是要能夠被執(zhí)行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用權(quán)利性的影響力,一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬,下屬典型的反映是——一種心理和行為上的抗拒,從而給達成目標造成影響。
“控制式”的領導喜歡自己定目標,然后交給下屬去完成,他們不在乎下屬的意見和反映,F(xiàn)今,這種做法越來越?jīng)]有市場,今天員工的知識層次、學歷、自身的素質(zhì),以及他們主張的個性張揚的程度,都遠遠超出從前。
因此,領導者應該更多吸納下屬,來參與目標制定的過程,即便是團隊整體的目標。
所以在目標設置時,要堅持員工參與、上下左右溝通,使定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿,也要具有可達性?梢灾贫ǔ鎏饋,可以到達的目標,不能制定出跳起來永遠達不到的。
4、相關性
目標的相關性是指:實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標,但對其他的目標完全不相關,或者相關度很低,那這個目標即使被達到了,意義也不是很大。
因為畢竟工作目標的設定,是要和崗位職責相關聯(lián)的,不能跑題。
比如:一個前臺,你讓她學點英語,以便接電話的時候用得上,這時候提升英語水平,和前臺接電話的服務質(zhì)量有關聯(lián),即學英語這一目標,與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習打籃球,那就比較跑題了,因為前臺學習打籃球,這一目標與提高前臺工作水準這一目標,相關度很低。
5、時限性
時限性就是指目標是有時間限制的。例如:我將在2018年9月31日之前完成某事,9月31日就是一個確定的時間限制。
沒有時間限制的目標沒有辦法考核,或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同,上司著急,但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷,而下屬覺得委屈。
這種沒有明確的時間限定的方式,也會帶來考核的不公正,傷害工作關系,傷害下屬的工作熱情。
所以,我們在目標設置時要具有時間限制。根據(jù)工作任務的權(quán)重、事情的輕重緩急,擬定出完成目標項目的時間要求,定期檢查項目的完成進度,及時掌握項目進展的變化情況,以方便對下屬進行及時的工作指導,以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化,及時地調(diào)整工作計劃。
總之,無論是制定團隊的工作目標,還是員工的業(yè)績目標,都必須符合上述原則,五個原則缺一不可。
制定的過程,也是對團隊的工作掌控能力提升的過程,完成計劃的過程,也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。
其實對很多人來說,實現(xiàn)目標的過程,是由現(xiàn)在到將來,由小目標到大目標,一步步前進的。
但是在一個企業(yè)或者團隊里,推進一個目標的最高效的方法,則是與實現(xiàn)目標的過程正好相反,運用“剝洋蔥法”,由將來到現(xiàn)在,由大目標到小目標層層分解。
就是說,團隊定一個大目標,然后再進行分解,分解到每一個成員。
比如說:
你的一個季度的業(yè)績定的是一百萬,那么這個是整個團隊的業(yè)績,這個是先制定出來的。然后在推進的過程中進行分解,A員工要承擔30萬的業(yè)績,B員工要承擔20萬的業(yè)績,這是一個分解。
然后,我們的A員工他要承擔30萬的業(yè)績,這是他個人的大目標,那么他又要進行分解,要達成這30萬的目標。根據(jù)之前的經(jīng)驗分析,他要完成C產(chǎn)品銷售多少萬,D產(chǎn)品多少萬。然后再分解,要完成C產(chǎn)品這么多萬元的銷售,那么他要拜訪多少客戶,成交多少客戶,得分析出來,得出數(shù)據(jù)。
這就是我們的將大目標一層一層地分解下去,這就是所謂的剝洋蔥法。
第二個方法就是:目標樹形圖
就是當我們企業(yè),或者公司定下一個大目標的時候,我們就根據(jù):部門、項目、時間、產(chǎn)品這些進行任務的分解,各層級的目標進行細分。
同樣的,個人在工作中也可以這樣進行目標實施。
首先,根據(jù)團隊的目標明確后;然后,團隊根據(jù)團隊成員個人的崗位職責進行任務分解,要求成員要達到什么結(jié)果?具體是什么標準?
最后這個就是成員個人的工作目標,那么此時,他就可以根據(jù)自己個人的目標采取行動計劃。同時,自己對目標進行把握,在制定出來的時間節(jié)點達到要求的結(jié)果與標準。
以上,關于何謂目標管理,以及目標管理如何指定,你get到了嗎?
END
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