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身處飛速發(fā)展的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，我們面臨的“悖論”越來越多，如社會(huì)的進(jìn)步讓善性在不斷張揚(yáng)的同時(shí)，也讓惡性更大地膨脹；自由更易獲得，但也更易喪失；無處不在的網(wǎng)絡(luò)，在擴(kuò)展個(gè)人交往的廣度時(shí)卻降低了交往的深度，形成了人和人之間既連接又隔離的交往悖論。悖論正在擴(kuò)展到更多領(lǐng)域，促使我們不斷挑戰(zhàn)固化的行為。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，如何管理“本真性”（authenticity），如何在“本真”與“多角色”之間把握平衡，將成為能否高效領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵。

如今的職場(chǎng)，員工的自由化指數(shù)逐漸走高，矯飾做作的領(lǐng)導(dǎo)者被逐漸唾棄，本真性這種職場(chǎng)上稀缺的品質(zhì)越來越受到重視。本真性，是過去幾百年哲學(xué)家、藝術(shù)家和社會(huì)學(xué)家一直在探討的概念，也得到許多管理學(xué)者長(zhǎng)期以來的倡導(dǎo)，但是它常常被誤解。在羅伯·高菲與加雷斯·瓊斯于13年前撰寫的《管理本真性：卓越領(lǐng)導(dǎo)力的悖論》（Managing Authenticity，2005年12月首次刊登于《哈佛商業(yè)評(píng)論》）一文中，他們指出“本真性往往被理解為坦率、真誠(chéng)、不世故，這一理解不僅簡(jiǎn)單，也不正確。”

“保持本真并不意味展現(xiàn)全部?jī)?nèi)心、讓別人一眼望到底。”10年后，埃米尼亞•伊巴拉教授在《“本真性”悖論》一文中如此寫道。“如果你把自己的想法和感受全部暴露在外，你作為領(lǐng)導(dǎo)者的威信和統(tǒng)攝力就會(huì)受到損害。”本真性原本意味著真實(shí)的自我，卻又并非完全是個(gè)人的天性——這里存在的悖論，是因?yàn)?/span>領(lǐng)導(dǎo)者（普通人亦如此）需要在不同場(chǎng)合、不同人群下展現(xiàn)不同的自我——但這并非意味著虛假，因?yàn)樽晕揖哂卸嗝嫘裕�而管理本真性的關(guān)鍵是不要放棄自己的個(gè)性。

“本真性并非純粹人為操縱的產(chǎn)物，而是精準(zhǔn)反映了領(lǐng)導(dǎo)者自我的一面，所以不能算是種虛假表演……領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演多種角色，才能吸引到追隨者。其訣竅是，用心扮演的同時(shí)也要忠于自我。”《管理本真性》在13年前的所寫所言，依然適用于高效管理如今文化背景和個(gè)性風(fēng)格越來越多元化的員工，那么領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何平衡“扮演角色”和“忠于內(nèi)心”這一似乎是相悖的行為方式？高菲與瓊斯教授基于大量的研究告訴我們：“本真性是別人給你定義的品質(zhì)……單獨(dú)的個(gè)體沒法判斷自己是否真誠(chéng)。本真性主要取決于其他人對(duì)你的看法，因此你在很大程度上可以控制這一特質(zhì)。”話雖如此，他們同時(shí)又指出：本真性與你的出身、經(jīng)歷、個(gè)性緊密相聯(lián)。

要想管理他人對(duì)你的看法，前提是你對(duì)自己有足夠深的了解；有了對(duì)自己的正確認(rèn)知，你就能更精準(zhǔn)執(zhí)行管理本真性的兩大原則：言行一致；尋找你與目標(biāo)追隨者的共同點(diǎn)。

對(duì)自己的認(rèn)知不像我們想象得那么簡(jiǎn)單，關(guān)于其重要性，列舉兩個(gè)例子。斯坦福商學(xué)院研究生院設(shè)有一個(gè)咨詢委員會(huì)，10多年前，當(dāng)有人問領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)培養(yǎng)的一項(xiàng)能力是什么時(shí)，委員會(huì)成員的回答幾乎毫無二致：自我認(rèn)知。丹尼爾·戈?duì)柭��?998年首次將情商引入商業(yè)領(lǐng)域時(shí)寫道：自我認(rèn)知是情商的第一要素——這一點(diǎn)也在兩千年前希臘著名的“德爾斐神諭”（Delphic oracle）中得到印證，這條神諭就是“認(rèn)識(shí)你自己”。而自我認(rèn)知，是指對(duì)自身情緒、長(zhǎng)處、弱點(diǎn)、個(gè)人需求和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力的深刻洞悉。

進(jìn)行自我認(rèn)知的方法各異，包括自我回顧與反思、借助領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)評(píng)估工具、360度評(píng)估等。高菲與瓊斯教授強(qiáng)調(diào)通過探究個(gè)人的過往經(jīng)歷，熟悉確立你身份認(rèn)知的元素（包括塑造自我認(rèn)知的人、地點(diǎn)和事件），將你的自我認(rèn)知與他人分享以得到反饋，跳脫舒適區(qū)等方法，建立對(duì)自我本真的認(rèn)知。曾經(jīng)撰寫管理暢銷書《真北》的比爾·喬治教授也強(qiáng)調(diào)從人生經(jīng)歷中學(xué)習(xí)。

隨著時(shí)代的變遷，我們需要建立更靈活、更多維的自我認(rèn)知，從“直角”認(rèn)知，變?yōu)?ldquo;廣角”、“全角”認(rèn)知�！�“本真性”悖論》中寫道：“自我認(rèn)知僵化的原因可能是反思過度。如果總是向內(nèi)尋找答案，我們很容易加深已形成的世界觀和脫離現(xiàn)實(shí)的自我認(rèn)知……大量研究顯示，外部經(jīng)驗(yàn)會(huì)不斷塑造個(gè)體，使領(lǐng)導(dǎo)者從不同角度認(rèn)識(shí)自身……而自我認(rèn)知的變化，恰恰最能幫助我們提升領(lǐng)導(dǎo)能力……如果將‘自我’看作一個(gè)發(fā)展過程，我們就能確立合適的個(gè)人風(fēng)格，在保持自我的同時(shí)適應(yīng)組織不斷變化的需要。”

在通過外部視角建立靈活多維的自我認(rèn)知時(shí)，《“本真性”悖論》提出了三個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)。

在建議領(lǐng)導(dǎo)者可通過多種方法培養(yǎng)外部視角時(shí)，伊巴拉教授提出了“適應(yīng)性本真”這一更為精準(zhǔn)的概念：領(lǐng)導(dǎo)者必須以靈活態(tài)度看待“真實(shí)自我”，把對(duì)本真的訴求和強(qiáng)烈的成長(zhǎng)意愿結(jié)合起來。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一個(gè)發(fā)現(xiàn)多重自我的過程，而非無意義的內(nèi)心斗爭(zhēng)……“變色龍”型的領(lǐng)導(dǎo)者能更快形成“適應(yīng)性本真”的工作風(fēng)格，今天的行為方式和昨天不同，這不是表演或人格分裂，而是在探索如何更好地適應(yīng)新環(huán)境和新挑戰(zhàn)。

不過，值得注意的是，對(duì)于試圖扮演變色龍的領(lǐng)導(dǎo)者來說，需要具備高超的平衡與把控能力，否則就會(huì)發(fā)生《管理本真性》中指出的：“如果領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色沒有真實(shí)反映本真自我，那么追隨者遲早都會(huì)感到自己被騙了。一旦領(lǐng)導(dǎo)者留下這種印象，再想扭轉(zhuǎn)就難了。”對(duì)于本真性悖論的種種研究，讓數(shù)字化時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者看上去成了一項(xiàng)類似踩高蹺的職業(yè)；不過，領(lǐng)導(dǎo)者還是可以借助大量行為原則、組織機(jī)制與個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來降低其難度。

在通過外部視角增加對(duì)自我的認(rèn)知時(shí)，要求領(lǐng)導(dǎo)必須行動(dòng)起來，投入到新項(xiàng)目和活動(dòng)中，與各種人交往；這一過程中，你已經(jīng)開始踐行本真領(lǐng)導(dǎo)力的第二項(xiàng)關(guān)鍵原則了。在利用自我的多面性，吸引你希望招募的追隨者時(shí)，必須近距離了解員工，這樣才能知己知彼，找到“共振頻率”。

對(duì)此，《管理本真性》提出四項(xiàng)做法：1. 你必須對(duì)所在環(huán)境與相關(guān)人員有全面認(rèn)識(shí)；2. 真誠(chéng)關(guān)心員工的工作（但并非做“微觀”管理者）；3. 讓員工知道，你了解他們的真誠(chéng)與獨(dú)特之處；4. 打破你與他人之間的壁壘，有選擇性地展示你的弱點(diǎn)，讓下屬和同事覺得你很容易接近。在第4點(diǎn)上，這種展示是一種建立在自我認(rèn)知上的自我表露（self-disclosure），根據(jù)心理學(xué)中人們都有互惠的傾向，這樣做將有助于他人的自我表露。

和自我認(rèn)知一樣，對(duì)他人的認(rèn)知也需要不斷發(fā)展，所以領(lǐng)導(dǎo)者不僅要擁有對(duì)自己和對(duì)他人的認(rèn)知，還須不斷磨練認(rèn)知的技能。此外，卓越領(lǐng)導(dǎo)者還須確定，不同追隨者群體希望看到他們本真自我的哪一面——“影響我們的不是事物本身，而是我們對(duì)事物的看法”，古希臘的這一哲學(xué)格言歷經(jīng)兩千年依然適用。要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，就要培養(yǎng)如何利用認(rèn)知和觀察的技能組合，敏銳地解讀追隨者有意或無意傳遞的信息。

在建立了對(duì)他人的認(rèn)知后，領(lǐng)導(dǎo)者可以挖掘自己個(gè)人過往的經(jīng)歷，尋找與追尋者的共同點(diǎn)，并選擇最佳交流方式。雖然愛因斯坦曾說過：“我和所有人說話的方式都一樣，不管對(duì)方是清潔工，還是大學(xué)校長(zhǎng)。”但是這并不適合所有人，尤其是數(shù)字化時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。如今的領(lǐng)導(dǎo)者必須從舒適區(qū)中跳脫出來，避免以“保持本真”為借口，心安理得留在舒適區(qū)。不僅如此，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者還要定期觀察哪些非舒適區(qū)正在演變成舒適區(qū)，持續(xù)跳脫，持續(xù)學(xué)習(xí)。

管理本真性之悖論，始終是一種掌握平衡的藝術(shù)。在保持個(gè)性與適當(dāng)從眾方面，《管理本真性》指出，“真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)者在選擇向哪些人，展示自身個(gè)性的哪一面時(shí)，會(huì)先判斷他們需要遵從組織規(guī)范的程度。他們面臨的挑戰(zhàn)是，如何與這些規(guī)范保持恰當(dāng)距離，讓追隨者覺得他們很特別且富有魅力。這是一種微妙的判斷：循規(guī)蹈矩的領(lǐng)導(dǎo)者可能被認(rèn)為能力低下，但堅(jiān)持我行我素，可能遭到孤立。”

面臨這樣的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)所處環(huán)境有選擇性地展示自我，以在保持個(gè)體的特殊性時(shí)，贏得組織和群體的認(rèn)可，只有這樣，你才可能向大家推銷自己的理念，快速實(shí)施戰(zhàn)略。同樣，適當(dāng)從眾并不意味著背離本真性，它往往意味著跳出舒適區(qū)�！豆芾肀菊嫘浴妨信e了多年前一位名為宮古的日本女性CFO的典型例子。宮古是一位出色的領(lǐng)導(dǎo)者，是日本公司最早一批的女性CFO之一，她幫助公司將會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)現(xiàn)代化，并打破了所在公司男性小團(tuán)體對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)位置的壟斷。即便她成功地開拓了新局面，她依然小心扮演著符合日本社會(huì)預(yù)期的女性角色；因?yàn)樗�知道，女性領(lǐng)導(dǎo)者只有承認(rèn)并認(rèn)同組織對(duì)性別角色的主流定義，才有可能得到男性追隨者的認(rèn)可。

而在進(jìn)一步融入組織環(huán)境方面，除了上面所說的保持恰當(dāng)距離以外，《管理本真性》提出了關(guān)鍵的三點(diǎn)：1. 延伸你的社交觸角，在與他人的交往中洞察微妙信號(hào)。2. 尊重根深蒂固的價(jià)值觀與社會(huì)規(guī)范；如果組織文化復(fù)雜，可選擇一些規(guī)范和元素，或表示支持，或有意劃清距離。3. 培養(yǎng)復(fù)原力，因?yàn)樵趯?duì)本真性的探索之旅中，難免經(jīng)歷挫折與失敗，復(fù)原力能讓你快速積聚繼續(xù)前進(jìn)的能量。

杰克•韋爾奇多年前曾說，偉大領(lǐng)導(dǎo)者“無情且無聊”。這一論斷在數(shù)字化時(shí)代似乎已失去了實(shí)用性。隨著各類技術(shù)的快速進(jìn)步與社會(huì)發(fā)展，年輕一代越來越認(rèn)同“游戲化”、“自主化”與“情景化”等領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，相對(duì)寬松的工作環(huán)境與生活方式讓他們非�？粗�“本真性”。而如今的領(lǐng)導(dǎo)者，不但要理解領(lǐng)導(dǎo)力“本真性”之悖論，還要善于掌控很多悖論式的矛盾局面：如既要在改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展業(yè)務(wù)，又要以顛覆性產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)徹底創(chuàng)新；既要推出更多產(chǎn)品，又要以“聚焦”方式進(jìn)行定位；既要面向更廣的市場(chǎng)，又要滿足獨(dú)特的本地需求。未來，更多領(lǐng)導(dǎo)者將具備“若能‘兩全’何必‘擇一’”的悖論式思維方式，以維持組織的動(dòng)態(tài)平衡為目標(biāo)，放棄對(duì)穩(wěn)定性和確定性的追求，欣然接受時(shí)代的多變性與動(dòng)態(tài)性之挑戰(zhàn)。