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實(shí)踐證明，高層的持續(xù)性支出與系統(tǒng)性思考是工作分析成功的基石。企業(yè)高層的支持不能停留在口頭承諾與宣講，必須滲透到操作環(huán)節(jié)中，通過持續(xù)深入的溝通與互動，建立起高層對工作分析及后續(xù)應(yīng)用的“心理承諾”。 

一方面，工作分析可能同時(shí)涉及組織流程和組織結(jié)構(gòu)的分析和優(yōu)化，需要聽取高層的意見；

另一方面，讓高層充分了解開展這項(xiàng)工作的重要性，并有高層向整個(gè)組織安排開展這項(xiàng)工作，可以引起各個(gè)層面的人員對這項(xiàng)工作的重視。

另外，高層公開表明工作分析的目的，是在于了解崗位要求、改進(jìn)工作方法、規(guī)范工作內(nèi)容，而不是針對某個(gè)人，這樣也有利于消除員工恐懼，保證工作分析的正常進(jìn)行。 

急劇變化的社會環(huán)境和組織環(huán)境，要求工作分析不僅能體現(xiàn)大背景下工作內(nèi)容和性質(zhì)的發(fā)展變化趨勢，而能還能夠跟具體組織的特性及組織的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。Sanchez 在2000 年提出了在迅速變化的環(huán)境下如何進(jìn)行工作分析的問題。傳統(tǒng)工作分析往往把任職者作為主要的信息來源，Sanchez 認(rèn)為，為了適應(yīng)新的需要，不能僅僅把任職者作為唯一的工作信息來源，還應(yīng)該讓一些非任職者，例如企業(yè)的戰(zhàn)略制訂者和人力資源管理者以及相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)專家，加入到工作分析的過程中，這樣他們可以就企業(yè)需要的一些比較抽象的個(gè)性特質(zhì)和企業(yè)的戰(zhàn)略需求提出建議。 

工作分析應(yīng)該體現(xiàn)組織戰(zhàn)略。在做工作分析的初期，必須對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行短期或長期的定位，把戰(zhàn)略目標(biāo)作一一分解，形成部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門主管在此基礎(chǔ)上，再深入分解成為員工的職位描述書和任職說明書。在分解過程中，需要各個(gè)環(huán)節(jié)間不斷地溝通。只有把分解后的職位描述書和任職說明書，與目前的員工的工作狀況進(jìn)行對比，才能形成使用的工作分析結(jié)果。 

工作分析需要全員參與，因?yàn)槊總�(gè)崗位既是工作分析的對象，同時(shí)也是崗位信息的提供者。為了保證信息的真實(shí)性和客觀性，同時(shí)又要使崗位說明書內(nèi)容趨于規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，需要工作分析的各個(gè)主體互相溝通，并達(dá)成一致的意見。因此，工作分析需要形成人力資源部推動，全員參與的局面。 

雖然需要建立工作分析小組，但實(shí)際上這個(gè)組織是“虛擬”的。也就是說它并不是將某些人從日常的工作中抽調(diào)出來獨(dú)立做工作分析，而是將其作為一項(xiàng)臨時(shí)性的工作任務(wù)。當(dāng)然，對于人力資源部來講，工作分析就是本部門的本職工作。 

工作分析小組中的人員在工作分析的不同階段，各自擔(dān)當(dāng)一定的工作分析職責(zé)。小組由四類人員構(gòu)成：人力資源部人員、部門經(jīng)理（包括公司高層副總、總經(jīng)理、根據(jù)實(shí)際情況也可以包括部門內(nèi)業(yè)務(wù)主管）、員工代表、各個(gè)崗位代表。有些企業(yè)可能需要聘請外部咨詢公司展開工作分析，那么咨詢機(jī)構(gòu)也屬于該組織中的一個(gè)構(gòu)成部分。

組織中各類人員在工作分析的不同階段，擔(dān)任著不同的職責(zé)。

其中，崗位代表指，每個(gè)崗位選擇一個(gè)素質(zhì)較為全面的人，來負(fù)責(zé)提供本崗位的信息。這主要是對于一崗多人的情況下，并不需要所有的人員參與崗位信息調(diào)查。 

員工代表是從本部門內(nèi)部挑選出業(yè)務(wù)知識較為全面、理解能力和寫作表達(dá)能力較強(qiáng)的員工，他們一般是作為本部門進(jìn)行工作分析的代表。設(shè)置員工代表主要解決崗位信息初步確認(rèn)與整理的目的。首先，基層員工素質(zhì)參差不齊，很難保證所有崗位有能力按照要求完成信息提交，這就需要員工代表起到輔助作用；第二，所有崗位的信息收集上來，部門經(jīng)理由于忙于日常事務(wù)，也很難抽出時(shí)間逐一檢查，這就需要員工代表能夠根據(jù)自己的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，對崗位信息進(jìn)行初步判斷后，再將存在問題的崗位信息與部門經(jīng)理溝通協(xié)商；第三，人力資源部的人員與精力有限，很難隨時(shí)地解決工人填寫信息調(diào)查問卷時(shí)存在的疑問，這樣員工代表可以起到輔助、解釋的作用；同時(shí)對于自己無法解答的問題，可以匯總到人力資源部門集中解答。 

為了了解到足夠的崗位信息，要應(yīng)用各種方法，運(yùn)用各種調(diào)查表，研究各種已有的書面材料，需要專門的技術(shù)，所以有必要對小組成員事先進(jìn)行一些相關(guān)的培訓(xùn)活動，以保證小組成員有能力收集到真正能夠反映各個(gè)方位的關(guān)鍵因素的信息。 

建立了完整的、職責(zé)明確的工作分析組織，其實(shí)就已經(jīng)成功了一半。

工作分析的方法多種多樣，但企業(yè)在進(jìn)行具體的工作分析時(shí)要根據(jù)工作分析的目的不同選擇不同的方法。一般來說工作分析主要有問卷調(diào)查法、面談法和關(guān)鍵事件法等。

這些方法各有利弊，如面談法易于控制，可獲得更多的職務(wù)信息，適用于對文字理解有困難的人，但分析者的觀點(diǎn)影響工作信息正確的判斷；面談?wù)咭讖淖陨砝�益考慮而導(dǎo)致工作信息失真。

問卷法費(fèi)用低、速度快，節(jié)省時(shí)間，調(diào)查范圍廣，可用于多種目的的職務(wù)分析；缺點(diǎn)是需經(jīng)說明，否則會因理解不同產(chǎn)生信息誤差。人力資源管理者除要根據(jù)工作分析方法本身的優(yōu)缺點(diǎn)來選取外，還要根據(jù)工作分析的對象來選擇方法。 

工作分析最忌諱只重形式不重應(yīng)用。如果不能夠有效利用工作分析結(jié)果，勢必會影響后續(xù)人力資源工作的開展。員工感覺不到工作分析之后帶來的相應(yīng)變化和改進(jìn)，也很難在今后的工作中再度配合人力資源部的工作。所以，一定要把工作分析的結(jié)果真正的應(yīng)用于人力資源的各項(xiàng)工作中。 

另外，工作分析是一個(gè)過程，并非一成不變的標(biāo)準(zhǔn)，需要不斷根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來修訂，從而達(dá)到人力資源的優(yōu)化管理。任何組織都要隨著外界環(huán)境的變化進(jìn)行相應(yīng)的變革活動，組織結(jié)構(gòu)、工作構(gòu)成、人員結(jié)構(gòu)等都可能處于不斷變動之中，這種動態(tài)環(huán)境要求人力資源管理部門制定出相應(yīng)的審核制度，定期或不定期地對正在使用的崗位說明書進(jìn)行梳理，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)修正。只有這樣，工作分析才能夠適應(yīng)組織發(fā)展的變化。