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有些HR不知道工作分析需要收集哪些數據，在我面試過程中，回答得斷斷續(xù)續(xù)零零散散，沒有一個能全面說出來工作分析需要收集的數據有哪些。都說現(xiàn)在是大數據時代了，作為HR對工作分析的數據敏感度如此之低，使得我不僅感慨：“就這樣的，你如何進入大數據時代？”其實，工作分析需要的數據僅僅是六個方面而已：

l  工作導向的行為，譬如：工作任務和工作程序。

l  更為抽象的員工導向行為，譬如：決策的行為是什么、監(jiān)督的行為是什么、信息處理的行為是什么。

l  涉及到機器設備、原材料和工具的行為，譬如：如何操作1臺機器，如何使用一把螺絲刀。

l  績效評估的方法，譬如：差錯次數、生產率等等。

l  場域的影響，譬如：加薪制度對人的影響如何、工作環(huán)境如何、領導風格如何、企業(yè)文化如何、市場狀況如何，等等。

l  人員要求怎樣，譬如：需要什么技能、什么知識、什么經驗、什么人格特質、什么體能，等等。

      雖然每個崗位的工作分析不一定都需要涵蓋這6個方面的數據，但不知道工作分析的數據應該收集哪些，就不知道工作分析的要件是什么。

工作分析的要素包括：（1）工作活動/任務描述；（2）完成工作所需的勝任力；（3）工作績效等級；（4）環(huán)境特征。把這些要素用一句話來說表達的話，就是：在什么條件/情況（4）下，一個人應該具備哪些勝任力（2）來完成各項工作活動（1），達到什么績效標準（3）。網絡上或教科書里雖然說工作分析要有“6W1H”，實際上和我的這一句話相比，大同小異，沒有我描述的更為精準。

這些要素中，很多HR都不能全面掌握，要么是一知半解，要么是似是而非，要么是知曉其一不知其二：

在工作活動分析上的問題：如何把握描述的層次？如何把握工作活動對成功執(zhí)行任務的重要性？如何掌握工作活動的發(fā)生頻率？后面2個問題，很多人都可以掌握，但在前面第一個問題上不是掌握得那么到位。對于這個問題，早在1989年Fine就提出來了“功能性工作分析”。什么意思呢？就是在工作分析的時候，詳細羅列出（1）行為動詞，也就是可觀察到的行為是什么；（2）行為的成果是什么；（3）所使用的工具/設備是什么；（4）在這個崗位的人在行動中的自由度。譬如：孩子用左手端碗，再用右手中的筷子把米飯刨入口中；譬如：外科醫(yī)生右手拿著手術刀，在被麻醉了的病人的胸口切出一道2.5厘米的切口。這兩個案例都對工作行為描述得清楚，所用的工具和行為的結果也明確，暗示了操作者的行動自由度。

     在勝任力上，有些人喜歡有“KSA（知識、技能、能力）模型”或者用“KSAO（知識、技能、能力和其他特征）模型。問他們?yōu)楹螞]有思考過以勝任力來替代KSA或KSAO，他們的回答是“人家都這樣做”。哎！人云亦云，做跟屁蟲，是很多HR的悲哀，沒有自己的思想體系，沒有自己的獨立見解，更為重要的是作為HR沒有深入到這些里面中去鉆研！也許，雖然勝任力比較流行，但想學精勝任力對于他們來說，還是很難的吧？經常做工作分析的人做久了，都在心里有一種理解：在工作分析上，需要把工作成功應該具備的技術要求與個人/人際要求區(qū)分開來，這是因為在工作分析中應該加入更多的工作相關特征，并將更基礎、潛在的個人特征分別處理。譬如前面外科醫(yī)生的案例中，在切口實現(xiàn)之前，醫(yī)生是不是會用到系統(tǒng)導向、果敢、謹慎及手術室環(huán)境等?那么，系統(tǒng)導向和關注手術室環(huán)境就是能力，而果敢、謹慎就是個人/人際特征。這種理解是實際中是不是很難？實際中如何確定一個工作任務的成功所需的個人/人際特征是不是很難呢？但是，如果你真的用心學過了大五人格，那么，就可以使用統(tǒng)一的語言、詞匯來描述那些無形但至關重要的工作要求。

當我問：“工作分析出來之后，你是如何確定績效等級的？”很多人的反應是：“工作分析中，不應該包括績效等級，可以在工作說明書中羅列出這個崗位的KPI是哪些。”每當有人這樣回復我的時候，我的回復是：“這樣吧，我給你舉銷售員的考核為例來說明。”

如 果你以銷售額作為考核銷售員的績效標準，那么，你就忽視了其他會影響銷售完成的關鍵因素，譬如客戶滿意度、客戶開發(fā)等等，這樣的話，單純以銷售額來考核科 學嗎？再者，銷售額的實現(xiàn)，是來自于一系列的因素，不單單是銷售員的努力，還有市場因素、領導力水平、公司政策、客戶群體等等因素導致的。在吉爾伯特模型 中，一個人取得業(yè)績，個人努力占25%，環(huán)境因素占75%，這樣的不平等使得你不能以銷售額作為評價績效的唯一標準。也就是說，量化的客觀的考核不一定可靠，沒有考慮到其他影響員工績效的復雜因素。怎么辦？這時候就需要以Flanagan的“行為錨定等級評價法”。如何做呢？

步驟一、組成某個工作分析崗位的“專家”8~10人，然后在經驗豐富的協(xié)助者指導下，他們各自列出工作行為清單，列出來之后進行公示，大家相互查漏補缺。

步 驟二、再組成一組新的“專家”對事件進行分類，制定一套績效標準，并配上分類圖片，然后對標準進行準確性和一致性檢查，檢查的時候思考、討論這些問題：這 個標準是否能準確描述績效的某一個方面？這是績效的一個重要方向嗎？這些工作標準是否相互獨立且極少或毫無重疊？是不是遺漏了重要的績效標準?

步驟三、測試分類標準可靠性。“專家”們各自將每項事件根據新標準重新分類。

    步驟四、“專家”們根據新標準將每個工作行為分成至少9個等級（也就是9分制評分）。在分級過程中，“專家”們可能會過多關注績效等級的最高級和最低級而忽視中等級別績效，所以也需要對中間范圍績效進行描述。如圖某高管職位的“解決問題“案例所示：

要想把行為錨定等級評價法用得好，一定要做到：（1）對“專家”和評級人進行系統(tǒng)培訓，使其做到公正、客觀；（2）在評級結果中，要附上被評級人的行為案例，借以證明評級正確性。

工作分析方法無非就是工作日志、自我匯報、觀察法、工作實踐、訪談法、文件審查、問卷調查這些，可是在實際運用中，發(fā)現(xiàn)在這些方法的使用上存在下列問題：

不 知曉分析方法的各種短板，也就不知道如何才能揚長避短了。譬如：都知道觀察法會影響被觀察人，可是就沒有想到利用電子監(jiān)控設備作為觀察法的手段。一般來 說，每個公司，尤其是工廠都是有監(jiān)控的，主要是用于安全監(jiān)控上，但這也是可以用在觀察法中的，借以減少對被觀察人的打擾，還可以在較長時間里觀察崗位工作 并從數據中提取工作行為的時間樣本。我們都知道iphone手機有個“健康”app，不管你怎樣設置，只要你帶著手機，每天的步行情況都是收集在這里面 的。大數據時代，工作分析的方法和手段也應該與時俱進。

在 設計問卷調查、訪談提綱（不管是個人訪談，還是小組訪談）上，很多人想到的是上網搜一份，稍微有心的人是會修改一下；如果沒心的人連修改都不修改就直接用 在實際中，可是在運用的時候，往往出現(xiàn)各種尷尬的場景。因為別人的問卷調查、訪談提綱為何是那樣的思路，他并沒有搞懂。之所以上網搜，是因為“設計一份很 麻煩”，是因為“我還不具備設計一份問卷或訪談的能力”。

    不 知道如何將分析方法綜合運用，而是為選擇分析方法而選擇方法，一旦選擇了分析方法，就會拋棄其他分析方法。譬如：選擇了訪談法（其實訪談法中也包括了關鍵 事件法）和問卷調查之后，當結果出來了之后，我發(fā)現(xiàn)他們并不會與文件資料結合起來使用。要知道，在公司里存在著很多對工作分析有極高價值的文件資料，如績 效評估報告、員工發(fā)展訪談、專題分析報告、事后回顧報告、客戶投訴記錄、專題會議紀要、備忘錄等等，這些都是可以用在工作分析中的，他們往往會非此即彼， 一旦確定了主要的分析方法，就會拋棄其他方法而不綜合運用。之所以這樣做，“時間緊任務重，結果還不一定得到高度認可，何必投入那么多精力呢？”我聽后竟 被噎住了！

毋庸置言，工作分析源自于100年前的科學管理發(fā)端，和現(xiàn)在相比較，確實發(fā)生了明顯的變化，使得不少人認為：

其一、過去的工作分析是很看重工作職責的界定嚴格區(qū)分，可是現(xiàn)在的工作基本上都是緊密相連，就使得工作分析與現(xiàn)有工作趨勢跟不上、不相符；

其二、工作分析很麻煩，做HR還有比工作分析更重要的事情，譬如要懂業(yè)務、要成為戰(zhàn)略伙伴，要構建SSC、要做好教練等等；

其三、工作分析很浪費時間，做出來沒多久發(fā)現(xiàn)崗位的工作內容卻又變化了；

其四、工作分析得出來的職位說明書很有局限性，不做工作分析不形成職位說明書，還能夠給員工足夠的彈性空間；

其五、以前是為崗位而工作，只因分工明確，滿足崗位需要就OK；可是現(xiàn)在是為團隊而工作，崗位工作越來越變得模糊不清，使得員工從“單面手（Specialist）”轉換成“多面手（Generalist）”，在這樣的情況下如何做工作分析？

其六、面向未來做工作分析，自己的前瞻性水平不夠，就干脆拋棄，當公司上級說到工作分析的時候，自己就遮遮掩掩、搪塞蒙混。……

諸如此類的等等情況，使得HR認識上發(fā)生偏頗，認為工作分析已經過時。其實，這種認知是錯誤的。為何是錯誤的，我只表達3點：

第 一、基于現(xiàn)實來看，工作分析確實在企業(yè)人力資源管理中發(fā)生了明顯的變化，不再重點關注工作分析，而是重點關注于員工能力和素質的提升，譬如強調勝任力�？� 是，正是由于工作分析與時俱進的變化，一個組織在強調自我管理、賦權、自我管理團隊等組織變革的同時，仍須要工作分析及勝任力模型的工具來更有效地發(fā)現(xiàn)、 使用和開發(fā)人才。

第二、從人才資本角度來說，人才的整個生命周期都圍繞著工作分析展開，那么，開展完整的、高質量的工作分析，就是HR在為人才履行嚴肅認真、尊重坦誠的最重要的專業(yè)責任，不履行這份專業(yè)責任，就是對人才的蔑視、怠慢！只因為從人才生命周期來說，（1）工作分析是深入了解有效完成工作任務所需的任職力，便于公司甄選出合適的候選人；（2）在招募階段，工作分析可以清楚說明成功候選人所需具備的勝任力，進行精準尋找人才，更便于篩選和錄用人才，俗話說得好：“辛苦招聘，輕松管理”；（3）人才加入之后，及時安排新人培訓，使其掌握如何快速勝任工作，如何避免陷入各種陷阱，從而提升人才的任職力；（4）人才在崗完成工作任務期間，需要進一步對其開發(fā)，使其不斷符合發(fā)展需要。所以說，工作分析是每個人才生命周期過程的基礎，工作分析影響到候選人、新人、老人和公司。工作分析是人才生命周期的核心。

    第 三、從用人趨勢來看，虛擬員工（時髦的稱呼叫“云員工”）的大量使用，不管是在項目外包，還是崗位外包中，以工作分析為基礎形成的職位說明書在他們身上發(fā) 揮著越來越重要的作用。如果你的組織有使用虛擬員工，或者你成為過虛擬員工，就知道這份職位說明書的重要性。在使用虛擬員工中有一個基本原則就是：要為崗 位而非工作選人用人，而一個崗位如果沒有一份職位說明書為牽引，那么你的崗位有什么理由存在呢？再者，在使用虛擬員工的時候，培訓變得尤為關鍵�？墒桥嘤� 也是建立在以工作分析為基礎的職位職責上，才能使得虛擬員工充分發(fā)揮才能，實現(xiàn)崗位使命。

一是不知道在什么情況下應該做工作分析。當每次面對不知道什么情況下應該要做工作分析時，我都會自嘲：“好吧，被你打敗了！”其實，當遇到以下情況的時候，就一定要做工作分析的：

（1） 缺乏明確、完善的書面職位說明，員工對職位的職責和要求不清楚；

（2） 雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執(zhí)行；

（3） 經常出現(xiàn)推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象；

（4） 當需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準；

（5） 當需要對在職人員進行培訓時，發(fā)現(xiàn)很難確定培訓的需求；

（6）當需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估；

（7）當需要對員工的績效進行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據職位確定考核的標準；

（8）新技術的出現(xiàn)，導致工作流程的變革和調整。

二 是不知道如何使得工作分析能隨時動態(tài)更新，從而符合組織發(fā)展、崗位變化的要求。換句話就是，工作說明書怎么樣做才能確保跟得上發(fā)展變化的要求。這是很多人 頭疼的事情。我剛開始也迷茫，究竟該怎么辦？我訪談了很多人，問他們是如何做工作分析的；也查閱了很多人做的工作分析資料，終于尋找到了癥結關鍵：

第 一、不具備前瞻性是工作分析不能跟上崗位變化、組織發(fā)展的關鍵原因。也就是說，在做工作分析的時候，是基于過去、現(xiàn)在來做工作分析，并沒有把未來這個因素 充分考慮進去。根據公司戰(zhàn)略、目標，某崗位下一步會出現(xiàn)什么變化？這個問題并未引起深入思考與論證。那么，工作分析出來的職位說明書跟不上動態(tài)變化是必然 的了。更多的場景是：下屬把職位說明書弄好了，抱上一沓交給HRD審閱，而HRD忙于和老板、總經理等高層斡旋，一看交代的工作分析都完成了，看也不看， 拿起筆一揮：“請下文簽發(fā)！”

第 二、HR不懂其他崗位的業(yè)務工作是導致工作分析成為“過街老鼠”的核心原因。因為不懂公司里其他崗位的工作，在組織工作分析的時候，面對很多情況就不能做 出有效判斷，更不能給出有效的建議方案。HR只能被其他分析人員牽著鼻子走。要知道，牽著鼻子走是啥狀態(tài)？受制于人，自己就沒有了主動權。

第三、工作分析中的坦誠、信任關系并未到位。做這項工作，需要具備“士為知己者死”的精神的。可是有多少組織中，在工作分析這件事情上能做到？聽說要搞工作分析，其他部門的人說不定就早早打起來自己的主意了。

第四、HR本身不專業(yè)導致工作分析的結果，也就是工作說明書只能放在資料柜。不專業(yè)在哪些地方？工作分析的過程不專業(yè)、工作分析的實施不專業(yè)、工作分析的應用不專業(yè)、工作分析的思維不專業(yè)等等，導致最終出來的職位說明書在形成的第二天就作廢了。