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一、 過程性決定了崗位評價的無力狀態(tài)

在整個人力資源管理中，崗位評價是一個過程性環(huán)節(jié)，并不產(chǎn)生直接結(jié)果，它的前端是工作分析，后端是是薪酬體系。對崗位評價這個過程性的節(jié)點來講，它既不能決定自己的基礎(chǔ)源頭，也就是說崗位評價的很多要素是工作分析的結(jié)果，受到工作分析方法的影響；同時它也不能決定自身結(jié)果的最終效用，因為它雖然是薪酬體系建設(shè)的最主要依據(jù)，卻不一定是最核心的依據(jù)，并不能保證它的結(jié)果能夠得到實際運用，也無法確定運用的方式和執(zhí)行的程度。所以，作為一個過程性的節(jié)點工作，崗位評價從開始便有種無能為力的感覺

按照科學(xué)理性的原則，人力資源管理是一個一環(huán)扣一環(huán)的系統(tǒng)工作，每個節(jié)點對前后的工作都會產(chǎn)生重要影響，不過在崗位評價這里，也印證了科學(xué)理性局限性，看似一個完備的系統(tǒng)，但是實際操作起來并能夠保證最終效果�？此瓶茖W(xué)的管理體系，在規(guī)范化、路徑化的同時，也很可能并不能直接作用于現(xiàn)實。這不只是崗位評價所面臨的困境，也是整個人力資源管理所需要面臨的根本性思考。

二、 統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)與組織層級特性之間的沖突

除了根本理念上的不牢固之外，在評價標(biāo)準(zhǔn)方面，崗位評價也面臨著困境。崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上進行的，其評價的要素應(yīng)該是工作分析成果——職位說明書的主要內(nèi)容�，F(xiàn)行的主要的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)主要是海氏評價法和IPE標(biāo)準(zhǔn)評價法，以及由此兩種方法所改變而來的其他便于操作的方法。從評價標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容來看，確實和職位說明書中的內(nèi)容具有一致性，比如IPE評價標(biāo)準(zhǔn)中的影響、溝通、創(chuàng)新、知識等方面和職位說明書中的主要職責(zé)、工作關(guān)系、工作性質(zhì)、知識技能等方面有直接的相關(guān)聯(lián)系，應(yīng)該說IPE評價標(biāo)準(zhǔn)是在工作分析內(nèi)容的基礎(chǔ)上進行的一種評價內(nèi)容的歸類和優(yōu)化，并以具體數(shù)值的形式進行呈現(xiàn)。在建立一個相對統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)、進行相對價值的對比排序方面，崗位評價的作用確實發(fā)揮了出來。

但是，統(tǒng)一化的評價標(biāo)準(zhǔn)，也和崗位工作的差異化、不同層級的崗位特點等存在沖突，在很多方面不能夠反映出崗位的實際價值，或者不能反映出不同崗位間價值的對比度。換句話說，現(xiàn)行的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)確實選擇了一種所有崗位都涉及到的要素進行評價，比如責(zé)任、知識水平、溝通能力等，這些通用的標(biāo)準(zhǔn)看起來是具有一致性的，但是這些一致性的評價要素卻不一定是所有崗位的關(guān)鍵評價要素，所以評價的偏差也就在所難免。

以不同層級的崗位特點為例，我們便能看出統(tǒng)一化的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)所具有的局限性。基層崗位的關(guān)鍵評價內(nèi)容，側(cè)重在行業(yè)，行業(yè)的統(tǒng)一性要求遠超過崗位具體差異；中層崗位的關(guān)鍵評價內(nèi)容，則側(cè)重在職能化的要求，人力、銷售、研發(fā)、服務(wù)等職能條塊分割的特點非常明顯，在一定程度上具有類聚性，行業(yè)的要求減低，而職能要求突出；高層崗位的關(guān)鍵評價內(nèi)容，則具有個性化的離散特點，再用一致性的標(biāo)準(zhǔn)進行衡量顯然有失偏頗，或者說，用一致性的標(biāo)準(zhǔn)所衡量出的只是部分甚至是小部分的崗位價值。由此看來，如何在能夠建立對比崗位相對價值標(biāo)尺的統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)與組織層級所具有獨特的崗位關(guān)鍵評價要素之間進行協(xié)調(diào)統(tǒng)一，是崗位評價標(biāo)準(zhǔn)面臨的很嚴(yán)重的沖突之一。

三、 崗位評價結(jié)果運用的困境：“創(chuàng)造系”與“分配系”

即使以相對一致的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來進行崗位評價，對崗位相對價值進行排序，并對價值進行數(shù)值標(biāo)定，但是在真正確定薪酬體系的時候，這個評價結(jié)果卻很可能因各種因素進行調(diào)整，最突出表現(xiàn)在價值創(chuàng)造系列崗位與價值分配系列崗位的不同薪酬策略上。

以工作結(jié)果是否直接創(chuàng)造企業(yè)利潤為標(biāo)準(zhǔn)，崗位可以分為價值創(chuàng)造系列與價值分配系列。價值創(chuàng)造系列崗位主要是與企業(yè)經(jīng)營效益直接相關(guān)、工作結(jié)果直接創(chuàng)造企業(yè)利潤的崗位，比如銷售部門、項目運作部門等；價值分配系列崗位主要是企業(yè)利潤實現(xiàn)的支持部門，比如人力資源部門、行政部門等。對這兩類部門，統(tǒng)一的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)的局限性也非常明顯，比如人力資源崗位與銷售崗位在崗位評價分值上未必有很大差異，但是實際薪酬卻相差很多，也因此，銷售部門的薪酬體系也常常是做成一個獨立的體系。于此相類似，企業(yè)高管崗位的評價的結(jié)果運用也常常流于形式，與崗位實際價值、崗位實際收益都不成比例。可以說，對于價值創(chuàng)造系列崗位，崗位評價本身所能涵蓋的內(nèi)容有限。

之所以將企業(yè)利潤實現(xiàn)的支持部門叫做價值分配系列，原因就在于，對這些崗位來講，崗位評價提供了一個價值分配的標(biāo)準(zhǔn)，按照分值劃分不同的薪級薪等，給予員工一個相對明確的自我價值認(rèn)知的標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)發(fā)展的路徑。這也是崗位評價發(fā)揮作用最大的地方。但是，即使如此，也還是存在一個問題，那就是這樣的崗位評價以及由此而決定的薪酬體系對員工來講主要是穩(wěn)定和指導(dǎo)的作用，而不是激勵和拉動的作用。因為崗位價值已經(jīng)被限定，在限定的范圍內(nèi)再進行細(xì)分或者是做寬帶薪酬的處理，也只能讓員工受困于崗位限制，而不是提供一種能夠突破的激勵，員工對崗位的歸屬感和人崗的融合度都很難得到提升。

由此看來，價值創(chuàng)造系列崗位已經(jīng)游離于崗位評價的結(jié)果，而價值分配系列的崗位卻又無法發(fā)揮激勵的作用，大處無法控制，小處又難以激勵。結(jié)合崗位評價標(biāo)準(zhǔn)的困境來看，崗位評價結(jié)果的運用簡直是先天不足、后繼乏力。

四、 崗位評價背后的理念：價值分配還是價值創(chuàng)造？

結(jié)合崗位評價的多種困境，我們需要考慮的一個更深層的問題：崗位評價背后的核心理念是什么，是價值分配的依據(jù)還是價值創(chuàng)造的激勵因素？

傳統(tǒng)的人力資源管理中，人力資源作為一種企業(yè)運營成本的概念，崗位評價的目的就是要作為后期價值分配的依據(jù)，也既是人力成本總量控制和成本在不同崗位間分?jǐn)偟姆绞健Ｈ缃竦娜肆�資源，早已經(jīng)從成本的概念轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆�資本的概念，已經(jīng)從消耗改變?yōu)閯?chuàng)造。人力資源已經(jīng)成為創(chuàng)造價值的資本，所以與之對應(yīng)的，崗位評價也應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出人力資本的概念，促進價值創(chuàng)造的實現(xiàn)。而崗位評價作為對事的評價方式，人員激勵卻是關(guān)于人性需求的刺激與滿足，所以，如何將崗位體系與人員激勵相結(jié)合，實現(xiàn)崗位歸屬，解決人員發(fā)展的變動性與人崗融合的穩(wěn)定性之間的矛盾，還需要企業(yè)人力資源管理實際操作中的更多探索。