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績效管理是企業(yè)整體層面的管理變革，需要高層的支持，并推動(dòng)績效管理往深入開展。而實(shí)際情況是，企業(yè)老總對(duì)績效管理的熱情和關(guān)心是分階段的，一般是在兩頭：剛建立績效過來系統(tǒng)的時(shí)候和考核打分的時(shí)候。

實(shí)際上，從企業(yè)一把手開始，就把績效管理和企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)作兩張皮，把更多的精力放在自己最關(guān)心的“市場(chǎng)占有率、銷售收入、利潤、費(fèi)用”等核心經(jīng)營指標(biāo)上。而對(duì)于驅(qū)動(dòng)這些結(jié)果性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程指標(biāo)和管理性指標(biāo)則是需要的時(shí)候才關(guān)心一下，對(duì)于推動(dòng)績效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的績效輔導(dǎo)，則幾乎很少過問和重視，一把手的這種態(tài)度決定了企業(yè)的績效管理實(shí)踐很難有大的改變和提升。

中層干部是績效管理實(shí)施的中間力量，向上對(duì)企業(yè)的績效管理政策落地和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，向下對(duì)員工的績效改善負(fù)責(zé)，而很多企業(yè)的中層干部往往認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)。

他們經(jīng)常偏執(zhí)地認(rèn)為所謂績效考核，其實(shí)應(yīng)該是人力資源部的工作，自己做的考核工作全部都是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡單的工作，就是填表打分，提交考核結(jié)果。我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，表格的本身不會(huì)幫助員工改善績效，管理者和員工之間針對(duì)目標(biāo)及完成目標(biāo)的舉措的溝通才是推進(jìn)績效改善的根本。

考核部門，通常是人力資源部門，往往對(duì)人力資源職能專業(yè)本身關(guān)注較多，對(duì)公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)關(guān)注較少�？冃Ч芾碛心男┝鞒�、工具表單，有哪些方法和技巧，都非常嫻熟，也非常有熱情研究學(xué)習(xí)。

但是，在績效管理是如何幫助業(yè)務(wù)部門改善業(yè)績，對(duì)生產(chǎn)部門的作用是什么，對(duì)研發(fā)部門的作用是什么，對(duì)營銷部門的作用是什么；等等，這些方面往往缺乏成熟的見解。

由于對(duì)各個(gè)部門的工作難點(diǎn)重點(diǎn)了解太少，在和業(yè)務(wù)部門溝通的時(shí)候不能一針見血地指出業(yè)務(wù)部門管理的關(guān)鍵點(diǎn)，導(dǎo)致人力資源部門在和業(yè)務(wù)部門溝通的時(shí)候處于下風(fēng)，不被業(yè)務(wù)部門待見。

人力資源部要和業(yè)務(wù)部門合作，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，幫助業(yè)務(wù)部門建立績效管理的平臺(tái)，幫助業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)變績效管理觀念，提升績效管理技能，成為績效管理高手。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理也要很好地吸納人力資源部的專業(yè)思想，利用好這個(gè)專業(yè)平臺(tái)，把部門的績效管理做實(shí)做透。

對(duì)于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績效實(shí)施的過程監(jiān)控是相當(dāng)重要的。缺失了過程的控制，只是在績效周期結(jié)束的時(shí)候，大家才關(guān)注績效，才打分，會(huì)導(dǎo)致原本很好的改進(jìn)機(jī)會(huì)被錯(cuò)過，原本可以避免的問題又出現(xiàn)，這時(shí)候再去采取補(bǔ)救，就晚了。

因此，績效管理要求管理者在過程當(dāng)中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應(yīng)的資源，幫助員工達(dá)成目標(biāo)。但是，我國企業(yè)在這方面做的工作實(shí)在是太少了，很少有人關(guān)注過程的控制，績效管理的過程是缺失的，這是導(dǎo)致績效管理失敗的重要原因。

績效考核不是打完分就結(jié)束了，而是應(yīng)該通過正式面談的形式把考核的結(jié)果通知員工，并與員工一起分析績效不佳的原因，共同尋找改善的措施，并制定改善計(jì)劃。

很多企業(yè)在這個(gè)方面的工作還有待提升，通常績效面談都走形式了，要么只是簡單告知一個(gè)結(jié)果，讓員工簽字，要么轉(zhuǎn)變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績效不足，更不會(huì)幫助員工制訂改善計(jì)劃。

所謂“表格依賴癥”，是指考核部門發(fā)考核通知和考核表，大家就關(guān)注考核，考核部門沒有安排，管理者就當(dāng)考核不存在。這種現(xiàn)象在大多數(shù)企業(yè)存在，導(dǎo)致企業(yè)的考核最終成為紙面文章，沒有實(shí)效。

造成這種現(xiàn)象的原因有以下幾個(gè)方面：

（1）企業(yè)對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)停留在考核層面，認(rèn)為所謂績效管理，就是績效考核；所謂考核，就是編制考核表，到了規(guī)定的時(shí)間在表上打分。

（2）管理者未能把績效管理和日常管理結(jié)合起來。管理者沒有搞清楚，績效管理不是橫空出現(xiàn)的工作，而是對(duì)現(xiàn)有管理方法的改進(jìn)，要和日常管理緊密結(jié)合起來，不能有時(shí)候做，有時(shí)候不做，而是時(shí)時(shí)都在做。

（3）對(duì)考核的功能認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為所有的考核都是圍繞一張考核表，所以只關(guān)注考核表本身，而沒有關(guān)注考核表背后的東西。其實(shí)，考核表只是溝通的工具而已。