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但是，往往在人力資源部滿懷信心推行方案的時(shí)候卻遇到了難以想象的困難和阻力，種種原因最終導(dǎo)致了績效管理的方案遲遲推行不下去。

結(jié)果，人力資源部花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻做了一堆的無用功，造成員工害怕、經(jīng)理反感、人力資源管理部門傷透了腦筋的多輸?shù)木置妗?/span>

這種現(xiàn)狀與我國目前的企業(yè)管理現(xiàn)狀有關(guān)，如企業(yè)管理體制不完善，管理水平相對(duì)滯后，經(jīng)理的觀念沒有轉(zhuǎn)變，企業(yè)經(jīng)理、員工的素質(zhì)水平參差不齊等。最主要的原因是企業(yè)經(jīng)理尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在績效管理的認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了績效管理的方向性錯(cuò)誤，使得績效管理在一開始運(yùn)行就偏離了軌道。

經(jīng)理對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)是有誤區(qū)的，比如很多企業(yè)都認(rèn)為績效考核就是對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行考核，然后進(jìn)行分等，然后和工資、解雇等人事決策掛鉤，只要做到了這一些，很多企業(yè)老總就是認(rèn)為是OK了，就是做了績效考核，就可以解決企業(yè)的問題了。

其實(shí)不然，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，很多抱著這種目的做績效考核的企業(yè)都忽略了一個(gè)根本的問題，單純的績效考核根本不解決企業(yè)的問題。

在這種觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)在操作績效考核的時(shí)候，拋棄了戰(zhàn)略目標(biāo)，扔掉了崗位說明書，一味地為考核而考核。由人力資源部設(shè)計(jì)出統(tǒng)一的考核表，在規(guī)定的時(shí)間下發(fā)，在規(guī)定的時(shí)間回收，然后對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制分類，這就是把績效考核等同于績效管理的集中表現(xiàn)。他們根本沒有弄清楚績效考核是什么，績效考核與績效管理的關(guān)系如何，以及績效考核的作用在哪里，等等。

企業(yè)對(duì)績效管理的誤區(qū)主要集中在四個(gè)方面：1.將績效考核等同于績效管理；2.認(rèn)為績效考核是人力資源部一個(gè)部門的事情；3.在績效考核工作上過于追求完美；4.認(rèn)為績效考核是經(jīng)理管理員工的工具，是經(jīng)理對(duì)員工做某事。

1.將績效考核等同于績效管理

這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒有將之視為完整的系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理的全部，認(rèn)為做了績效考核就是做了績效管理。

這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)�？冃Ч芾淼母拍罡嬖V我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)理幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。

如果簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識(shí)的績效管理就肯定會(huì)在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識(shí)上的分歧。因此，員工反對(duì)，經(jīng)理逃避就再所難免了。

其實(shí)，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部。如果管理者只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷，導(dǎo)致績效管理的目的迷失，起不到改善員工的績效的作用。這樣的操作依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

通常，只注重績效考核的經(jīng)理認(rèn)為績效考核的形式特別重要，總想設(shè)計(jì)出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實(shí)現(xiàn)他們所謂的績效管理（一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策）。

所以，他們?cè)趯ふ铱冃Э己说姆绞胶头椒ㄉ匣ㄙM(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評(píng)價(jià)形式。

非常遺憾的是，他們始終抱著這種目的去操作績效管理，卻根本不愿意做出任何改變。在這一點(diǎn)上他們有點(diǎn)鉆了牛角尖了�？冃Ч芾頉]有得到有效實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

這與經(jīng)理的觀念有很大的關(guān)系，他們?cè)诳冃Ч芾淼挠^念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時(shí)間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的“德勤能績”考核評(píng)價(jià)。

這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。

2.角色分配上的錯(cuò)誤

企業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識(shí)是人力資源管理是人力資源部的事情，認(rèn)為績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做�？偨�(jīng)理往往只是做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責(zé)怪人力資源部，這也是績效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。

還記得第一章被老板痛批的趙經(jīng)理嗎？很多企業(yè)的人力資源經(jīng)理的處境基本上和趙經(jīng)理差不多，績效管理沒有運(yùn)行好，人力資源經(jīng)理總是那個(gè)“冤大頭”！

沒錯(cuò)，人力資源部對(duì)績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕對(duì)不是全部責(zé)任。人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者、咨詢顧問、業(yè)務(wù)部門的合作伙伴的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵(lì)，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費(fèi)。高層的努力不是開始的動(dòng)員那么簡單，而是要貫穿整個(gè)過程的始終，直到績效管理的完全實(shí)施最高管理層都不能撒手不管。整個(gè)績效管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。

 所以，那些認(rèn)為績效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)好人力資源部的啦啦隊(duì)長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去。

3.過于追求完美

追求完美是許多管理者的一個(gè)共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以企業(yè)在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，卻總是找不著感覺，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費(fèi)力費(fèi)神。

這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)造成了人力資源部大量的工作浪費(fèi)，無形中浪費(fèi)了許多的人力成本，打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性。努力工作卻沒有成果，得不到認(rèn)可，這是誰也不愿看到的。

其實(shí)，做好了績效計(jì)劃和持續(xù)的溝通，其他形式的東西都是次要的�？冃Ч芾斫^對(duì)不是簡單解決一個(gè)考核問題，而是更多地轉(zhuǎn)變經(jīng)理的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了。只要注意了這一點(diǎn)，其他的任何形式都不是問題。

所以，請(qǐng)拋棄你完美的幻想吧，實(shí)踐中不存在絕對(duì)完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同關(guān)心績效，并制定績效計(jì)劃，持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就夠了。過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。

4.認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對(duì)員工做某事

這種認(rèn)識(shí)也與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，認(rèn)為只要經(jīng)理知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂。更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，其他人不知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個(gè)重要原因。

無論什么東西，理解了才會(huì)用，完全不理解的東西，硬生生地灌輸給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是沒人會(huì)用，也沒人愿意用。

直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會(huì)貫通，員工不明白，本身就對(duì)考核持有恐懼心理，他們更加會(huì)敬而遠(yuǎn)之。

所以，必要的培訓(xùn)不可或缺，要讓員工明白績效管理對(duì)他們的好處他們才樂意接受，才會(huì)配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計(jì)劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白績效管理對(duì)自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動(dòng)。

因此，在正式實(shí)施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對(duì)經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個(gè)工作萬萬不可省略。

選自趙氏績效三部曲之《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》