盡管我國企業(yè)績效管理的研究和實(shí)踐已經(jīng)發(fā)展到戰(zhàn)略層面，已經(jīng)把早期的由人事部們發(fā)起的“績效考核”上升到企業(yè)高層推動(dòng)的“績效管理系統(tǒng)”，但面對(duì)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，我們不得不說，在中國，在現(xiàn)階段，甚至未來很長一段時(shí)間（15年），很多企業(yè)所實(shí)施的績效管理實(shí)踐將仍然是
企業(yè)管理者特別是人力資源部門心中揮之不去的“魔咒”。
總結(jié)一下，績效“魔咒”有“三張面孔”，分別是“認(rèn)認(rèn)真真走形式”、“考核經(jīng)營兩張皮”和“各級(jí)管理者應(yīng)付公事”。
面孔1：認(rèn)認(rèn)真真走形式
目前中國企業(yè)在引入績效管理方面的工作現(xiàn)狀可以用7個(gè)字形容：“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。
所謂“認(rèn)認(rèn)真真”是指我國的企業(yè)在績效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會(huì)考核幾次，每次考核大家都會(huì)認(rèn)真對(duì)待。之所以要認(rèn)真對(duì)待，是因?yàn)楦骷?jí)管理者要完成人力資源部布置的任務(wù)，否則就會(huì)在大是大非面上有欠賬，就可能被老總耳提面命，誰也不愿意在大家面前出丑。
所有的管理者都會(huì)“認(rèn)真”地對(duì)待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分，按照人力資源部門規(guī)定的格式和要求提報(bào)考核表和考核數(shù)據(jù)。同時(shí)，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產(chǎn)生親疏遠(yuǎn)近的嫌疑，通常管理者給下屬的分?jǐn)?shù)都會(huì)比較接近，要么都比較高，要么都比較低，也就是理論界所謂的“趨中效應(yīng)”。也因此，隨意翻開一家企業(yè)的考核表，都會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工的考核分?jǐn)?shù)都非常戲劇化地差別不大，既不會(huì)被扣錢，也沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)的。
這樣的考核“成果”根本沒法用作薪酬調(diào)整和職位晉升的依據(jù)。所以當(dāng)考核結(jié)束后，面臨職務(wù)和薪酬調(diào)整的時(shí)候，核心領(lǐng)導(dǎo)成員不得不又再一次坐在一起，逐個(gè)討論，對(duì)所有的員工重新評(píng)價(jià)一遍。最后，按照核心領(lǐng)導(dǎo)成員博弈和平衡的結(jié)果對(duì)干部進(jìn)行調(diào)整、決定員工的獎(jiǎng)金。于是，轟轟烈烈的考核過程，冷靜的考核結(jié)局，郁悶的煎熬和等待，之后恢復(fù)平靜，我國企業(yè)的考核大致都不會(huì)超出這樣的境地。
值得一提的是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)管理水平的提升需求越來越明顯，一些原來一手掌握員工考核與工資決定權(quán)的老板，越來越頭疼發(fā)錢的事情。隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工工資水平的提升，老板已經(jīng)越來越?jīng)]有精力和耐心親自提著一袋現(xiàn)金去給每個(gè)員工發(fā)獎(jiǎng)金。
于是，這些企業(yè)開始尋求外力的幫助，請(qǐng)咨詢公司介入，幫助企業(yè)建立績效管理體系。根據(jù)著者的觀察，這些企業(yè)在考核方面開始走向規(guī)范化，考核目的更加明晰，幫助企業(yè)改善績效的定位越來越明晰，在改善績效的同時(shí)解決員工績效工資和獎(jiǎng)金的問題，考核程序更加正規(guī)，考核前的培訓(xùn)以及考核后的績效面談也逐步完善，使得考核逐漸向績效管理的方向轉(zhuǎn)變。
當(dāng)然，由于我國企業(yè)普遍存在員工職業(yè)化程度比較低、管理規(guī)范性差等問題，績效考核的改進(jìn)也只是呈現(xiàn)出績效管理的一些特征，真正做到戰(zhàn)略績效管理，恐怕還有很長的路要走。
企業(yè)當(dāng)中，形式主義嚴(yán)重的原因可以歸結(jié)為以下六點(diǎn)：
一、高層支持缺乏力度
績效管理是企業(yè)整體層面的管理管理變革，需要高層提供支持，并推動(dòng)其往深入開展。而實(shí)際情況是，企業(yè)老總對(duì)績效管理的熱情和關(guān)心是分階段的，一般是在兩頭，第一個(gè)階段是剛建立績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，老總會(huì)表現(xiàn)出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦考核體系建立起來了，考核制度發(fā)布了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對(duì)人力資源部的，而不是針對(duì)績效管理本身的。第二個(gè)階段就是考核打分的時(shí)候，這時(shí)候，老總想要看結(jié)果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執(zhí)行者——直線經(jīng)理人施加壓力。于是，人力資源部處于進(jìn)退兩難的境地，備受指責(zé)和誤解。
實(shí)際上，從企業(yè)一把手開始，就把績效管理和企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)作了兩張皮，把更多的精力放在自己最關(guān)心的市場占有率、銷售收入、利潤、費(fèi)用等核心經(jīng)營指標(biāo)上，而對(duì)于驅(qū)動(dòng)這些結(jié)果性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程指標(biāo)和管理性指標(biāo)則是需要的時(shí)候才關(guān)心一下，對(duì)于推動(dòng)績效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的績效輔導(dǎo)，則幾乎很少過問和重視，一把手的這種態(tài)度決定了企業(yè)的績效管理實(shí)踐很難有大的改變和提升。
二、中層干部執(zhí)行變形
中層干部是績效管理實(shí)施的中間力量，向上對(duì)企業(yè)的績效管理政策落地和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，向下對(duì)員工的績效改善負(fù)責(zé)，而往往中層干部認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)。他們經(jīng)常偏執(zhí)地認(rèn)為所謂績效考核，其實(shí)應(yīng)該是人力資源部的工作，自己做的考核工作是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡單的工作，就是填表打分，提交考核結(jié)果。我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，表格的本身不會(huì)幫助員工改善績效，管理者和員工之間針對(duì)目標(biāo)及完成目標(biāo)的舉措的溝通才是推進(jìn)績效改善的根本。
企業(yè)當(dāng)中，很多管理者只做“給”經(jīng)理，不做“和”經(jīng)理�？冃Ч芾懋�(dāng)中，有兩種截然相反的角色和做法。
一種管理者認(rèn)為自己應(yīng)該和員工一起做績效管理，一起定目標(biāo)，一起定指標(biāo)，一起定目標(biāo)值，一起定衡量標(biāo)準(zhǔn)，一起分析障礙，一起制定改進(jìn)改進(jìn)計(jì)劃，一起對(duì)員工的績效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，這叫“和”經(jīng)理。
另外一種是認(rèn)為自己的價(jià)值在于判斷，在與給員工定目標(biāo)，給員工定指標(biāo)，給員工定目標(biāo)值，給員工定衡量標(biāo)準(zhǔn)，給員工打分，最終決定員工優(yōu)劣。這就“給”經(jīng)理。
在我國企業(yè)的績效管理實(shí)踐中，“給”經(jīng)理太多，“和”經(jīng)理太少。
看看“給”經(jīng)理對(duì)待績效管理的態(tài)度，就可以知道
企業(yè)管理者在執(zhí)行中變形的程度了。
1、“給”經(jīng)理認(rèn)為
績效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動(dòng)應(yīng)付、敷衍了事。
2、“給”經(jīng)理認(rèn)為
績效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無關(guān)。
3、“給”經(jīng)理認(rèn)為績效考核是個(gè)得罪人的工作，害怕會(huì)因此站到員工的對(duì)立面。
4、“給”經(jīng)理認(rèn)為做
績效管理會(huì)耽誤自己的時(shí)間，使自己不能完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)，交不了差。
5、“給”經(jīng)理認(rèn)為所謂執(zhí)行公司的
績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格。
6、“給”經(jīng)理認(rèn)為給員工確定績效目標(biāo)，就是按照自己的主觀意志對(duì)員工提出要求，無須征求員工的意見。
7、“給”經(jīng)理認(rèn)為考核員工的績效，就是在考核表格上簡單打分。
8、“給”經(jīng)理認(rèn)為做績效面談，就是通知員工自己給他/她打了多少分。
9、“給”經(jīng)理認(rèn)為給員工打完分就意味著績效考核工作的結(jié)束。
試想，作為企業(yè)績效管理執(zhí)行的中堅(jiān)力量，都是以這樣的態(tài)度對(duì)待績效管理，怎么可能把績效管理做好？關(guān)于“給”經(jīng)理與“和”經(jīng)理的角色定位辨析我們后面還將詳細(xì)闡述。
三、考核部門只懂專業(yè)不懂業(yè)務(wù)
考核部門，通常是人力資源部門，往往對(duì)專業(yè)本身關(guān)注較多，對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)注較少。所謂對(duì)專業(yè)本身關(guān)注多，是指人力資源部往往對(duì)于“績效管理是什么”，績效管理有哪些流程、工具表單，有哪些方法和技巧，都非常嫻熟，也非常有熱情研究學(xué)習(xí)。
但是，人力資源部對(duì)于“績效管理是怎么一回事”卻往往關(guān)心較少，所謂績效管理是怎么一回事，是指績效管理如何幫助業(yè)務(wù)部門改善業(yè)績的，對(duì)于生產(chǎn)部門如何發(fā)揮作用，對(duì)于研發(fā)部門如何發(fā)揮作用，對(duì)于營銷部門如何發(fā)揮作用，等等，這些方面往往沒有成熟的見解。
也正因?yàn)槿绱�，人力資源部門在向業(yè)務(wù)部門的老大們推銷公司推行的績效管理體系時(shí)語言蒼白、溝通乏力。由于對(duì)各個(gè)部門的工作難點(diǎn)重點(diǎn)了解太少，在和業(yè)務(wù)部門溝通的時(shí)候不能直指核心，不能一針見血地指出業(yè)務(wù)部門管理的關(guān)鍵點(diǎn)，導(dǎo)致人力資源部門在和業(yè)務(wù)部門溝通的時(shí)候處于下風(fēng)，不被業(yè)務(wù)部門待見，往往成為老板幫辦，只能簡單溝通，不能對(duì)業(yè)務(wù)部門提出實(shí)質(zhì)性的建議。
的確，人力資源部相對(duì)于業(yè)務(wù)部門來說，對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營參與的比較少，但是這并不代表人力資源部可以永遠(yuǎn)不懂業(yè)務(wù)，正是因?yàn)槲覀円郧暗娜耸鹿ぷ鞯奶攸c(diǎn)，人力資源部門沒有參與到業(yè)務(wù)當(dāng)中來。績效管理恰恰是人力資源部參與公司經(jīng)營管理的最恰契機(jī)，為什么不給人力資源部門這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)賦予相應(yīng)的了解公司業(yè)務(wù)的責(zé)任，讓人力資源部既是專業(yè)的部門又是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴？
從這一點(diǎn)看來，人力資源部門如何參與到公司的業(yè)務(wù)當(dāng)中應(yīng)該是一個(gè)值得探討的話題。我的觀點(diǎn)，人力資源部要和業(yè)務(wù)部門合作，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，幫助業(yè)務(wù)部門建立績效管理的平臺(tái)，幫助業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)變績效管理觀念，提升績效管理技能，成為績效管理高手。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理也要很好地吸納人力資源部的專業(yè)思想，利用好這個(gè)專業(yè)平臺(tái)，把部門的績效管理做實(shí)做透。
這是我國企業(yè)人力資源部門普遍存在的問題，只重專業(yè)不重業(yè)務(wù)的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，這也是為什么著者一直倡導(dǎo)人力資源部門要成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，成為業(yè)務(wù)部門績效改善的醫(yī)生的原因。如果人力資源部門不能調(diào)整自己的工作重心，從單純的制度設(shè)計(jì)上升的價(jià)值提供上，想要把業(yè)務(wù)部門的關(guān)注點(diǎn)調(diào)整到績效導(dǎo)向文化氛圍的營造上去就是一句空話。
四、績效管理的過程被忽略
實(shí)際上，對(duì)于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來說，過程管理的管理和監(jiān)控是相當(dāng)重要的。缺失了過程的控制，只是在績效周期結(jié)束的時(shí)候，大家才關(guān)注績效，才打分，原本很好的改進(jìn)機(jī)會(huì)已經(jīng)錯(cuò)過了，原本可以避免的問題已經(jīng)出現(xiàn)了，這時(shí)候采取補(bǔ)救，就是秋后算賬了。
因此，績效管理要求管理者在過程當(dāng)中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應(yīng)的資源，幫助員工達(dá)成目標(biāo)。
但是，我國企業(yè)在這方面做的工作實(shí)在是太少了，很少有人關(guān)注過程的管理，可以說，績效管理的過程是缺失的，這是導(dǎo)致績效管理失敗的重要原因所在。
五、績效反饋面談走形式
績效考核不是打一個(gè)分就結(jié)束了，而是應(yīng)該通過正式的面談的形式把考核的結(jié)果通知員工，并與員工一起分析績效不足的原因，共同尋找改善的措施，并制定改善計(jì)劃。
我國企業(yè)在這個(gè)方面的工作還有待提升，通�？冃嬲劧甲咝问搅�，要么只是簡單告知一個(gè)結(jié)果，讓員工簽字，要么轉(zhuǎn)變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績效不足，更不會(huì)幫助員工制定改善計(jì)劃。
六、企業(yè)當(dāng)中，“表格依賴癥”現(xiàn)象嚴(yán)重
所謂“表格依賴癥”是指考核部門發(fā)考核通知和考核表，大家就關(guān)注考核，考核部門沒有安排，沒有發(fā)通知和考核表，管理者就當(dāng)考核就不存在。這種現(xiàn)象在大多數(shù)企業(yè)普遍存在，導(dǎo)致企業(yè)的考核最終成為紙面文章，沒有實(shí)效。
造成這種現(xiàn)象的原因有以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)停留在考核層面，認(rèn)為所謂績效管理，就是績效考核，所謂考核，就是編制考核表，到時(shí)間在表上打分。
2、管理者未能把績效管理和日常管理結(jié)合起來。管理者沒有搞清楚，績效管理不是橫空出現(xiàn)的工作，而是對(duì)現(xiàn)有管理方法的改進(jìn)，要和日常管理緊密結(jié)合起來，不能有時(shí)候做，有時(shí)候不做，而是時(shí)時(shí)都在做。
3、對(duì)考核的功能認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為所有的考核都是圍繞一張考核表，所以只關(guān)注考核表本身，而沒有關(guān)注考核表背后的東西。其實(shí)，考核表只是溝通的工具而已。
面孔2：考核經(jīng)營兩張皮
我國企業(yè)的績效管理中績效考核和公司的經(jīng)營兩張皮的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。具體表現(xiàn)為以下三點(diǎn)：
1、績效考核指標(biāo)和公司的經(jīng)營管理關(guān)聯(lián)度不高，考核指標(biāo)未能體現(xiàn)經(jīng)營重點(diǎn)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，造成企業(yè)經(jīng)營結(jié)果未達(dá)到預(yù)期，而員工的考核得分很高的倒掛現(xiàn)象。
2、績效考核機(jī)制不能常態(tài)運(yùn)行，忙時(shí)抓經(jīng)營，閑時(shí)抓考核，造成考核可有可無，時(shí)有時(shí)無，未能融入到日常的經(jīng)營管理中，未能成為管理干部的日常工作，更談不上重點(diǎn)工作。
3、績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，要么簡化處理，一張考核表考全員，要么眉毛胡子一把抓，事無巨細(xì)都考核，抓不住重點(diǎn)，不能體現(xiàn)高層的考核導(dǎo)向�？己酥笜�(biāo)細(xì)化、量化程度不高，導(dǎo)致考核打分是人情分面子分，不能真正識(shí)別優(yōu)秀員工，造成員工抱怨，領(lǐng)導(dǎo)不滿。
這與我國企業(yè)對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)和重視不足有很大關(guān)系。由于企業(yè)認(rèn)識(shí)不到績效管理是企業(yè)運(yùn)營的管理程序，只是把績效管理當(dāng)成績效考核，把績效考核當(dāng)成人力資源部的工作范疇，而不是企業(yè)直線經(jīng)理的工作范疇。
在這種認(rèn)識(shí)下，企業(yè)所實(shí)施的績效管理往往都演變成了簡單的績效考核，變成了人力資源部設(shè)計(jì)績效考核方案，直線經(jīng)理填表打分。而對(duì)于設(shè)計(jì)方案的出發(fā)點(diǎn)是什么，績效管理的導(dǎo)向是什么，價(jià)值如何發(fā)揮的，等等這些根本和核心的問題卻很少有人去深度批判性思考。
這也就造成了一種結(jié)局，績效考核是人力資源部發(fā)起的一個(gè)人力資源程序，而企業(yè)經(jīng)營是由一把手發(fā)起的運(yùn)營程序，這兩個(gè)程序各自獨(dú)立運(yùn)行，考核是考核，經(jīng)營是經(jīng)營，人為地把績效考核與經(jīng)營割裂開來，最終導(dǎo)致績效考核陷入無人關(guān)注、備受指責(zé)的尷尬境地。
面孔3：忽視“人”的重要性
在企業(yè)設(shè)計(jì)和推行績效管理體系的時(shí)候，關(guān)注流程多于關(guān)注人，對(duì)績效管理流程的設(shè)計(jì)、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)給予了很高的關(guān)注，而對(duì)于參與建設(shè)和推進(jìn)的人則忽視了。因此，績效管理之所以沒有得到有效的實(shí)施，人的因素是重要原因之一，主要包括三類人：
一是企業(yè)老總，前面講了，企業(yè)老總的定位是支持和推動(dòng)，在體系建設(shè)初期支持人力資源部制定合適的方案，在方案實(shí)施期間，推動(dòng)績效管理體系向深入開展。但是，一般企業(yè)，在績效管理實(shí)施之后，老總就退到了人力資源部的身后，只是對(duì)人力資源部做指示，而不是對(duì)直線管理者作指示，使得直線管理者認(rèn)為所謂績效管理是給人力資源部打工，造成他們消極對(duì)待。
二是績效專員或者績效經(jīng)理，績效管理是個(gè)專業(yè)的工作，必須設(shè)立專門的崗位甚至專門的部門，崗位任職者必須是專業(yè)人士，對(duì)績效管理的理論和實(shí)施必須經(jīng)驗(yàn)豐富，才能保證其在實(shí)施過程中，不變形。
但是，我國企業(yè)的績效管理的專業(yè)性地位還沒有建立起來，很多企業(yè)的從業(yè)者既不專業(yè)，也沒有很好的意愿，導(dǎo)致績效管理成為被動(dòng)的工作，老總撥一撥，就動(dòng)一動(dòng)，不撥，就等待，比較被動(dòng)。
三是直線管理者，他們是執(zhí)行者，但是他們?cè)谒枷肷虾图寄苌隙级紱]有轉(zhuǎn)變和提升，因此，被動(dòng)應(yīng)付，敷衍了事，只做最簡單的填表打分工作，導(dǎo)致績效管理流于形式。
當(dāng)然，績效管理的流程體系也是很重要的，因?yàn)槟愕牧鞒腆w系設(shè)計(jì)的是否完善決定了管理者的活動(dòng)空間，如果你只設(shè)計(jì)了兩個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)是填表，一個(gè)是打分，那么管理者只能在這個(gè)空間里活動(dòng)。
而如果你設(shè)計(jì)了績效計(jì)劃制定、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高，那么管理者的活動(dòng)空間就大多了。
因此，人是決定性因素，但流程體系建設(shè)也非常重要，要走專業(yè)化的道理，設(shè)計(jì)完善的流程，同時(shí)賦予管理者相應(yīng)的職責(zé)，幫助他們走向績效管理的軌道，成為高效的管理者。
各層級(jí)陷入績效魔咒無限痛苦
由于存在以上幾個(gè)方面的不足，我國企業(yè)的績效管理將各級(jí)人員推向了“痛苦”的一面，各級(jí)人員陷入了績效魔咒帶來的痛苦：
1、負(fù)責(zé)推動(dòng)績效的考核部門痛苦，他們被夾在上級(jí)的指示、同級(jí)的被動(dòng)應(yīng)付和員工的指責(zé)抱怨中間，備受煎熬；
2、高層痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理不能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化？為什么企業(yè)實(shí)施了績效管理，員工的工作熱情和敬業(yè)度還是不高？
3、中層干部痛苦，他們痛苦的是為什么要填寫那些莫名其妙的表格，本來工作就夠忙了，還要花時(shí)間在這上面，實(shí)在是沒有意義。
4、員工痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理成了扣分罰錢的工具，難道這就是績效管理的真正內(nèi)涵？
目前，我國企業(yè)績效管理實(shí)施的最大困難是管理者觀念的轉(zhuǎn)變和管理者職業(yè)化素養(yǎng)的提升。做任何一項(xiàng)工作，思想的轉(zhuǎn)變是第一位，績效管理尤其如此。
管理者必須轉(zhuǎn)變所謂考核就是填表的觀念，擺脫“表格依賴癥”，從績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系以及績效管理幫助員工改善績效的角度重新認(rèn)識(shí)績效管理的問題，轉(zhuǎn)變觀念，并熱愛績效管理，把績效管理當(dāng)作自己提升管理水平的平臺(tái)，這樣，我們的績效管理實(shí)踐才能真正落地開花，生根長大！
圍一桌 
2015-05-08 08:57:00