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企業(yè)推選績效管理 HR應(yīng)把握哪些重點(diǎn)？

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HR369

2015-04-29 09:06:35

大家都知道績效管理是人力資源管理的核心，幾乎所有的人都說績效是HR模塊中最難的一塊。但絕大部分公司的績效管理也是流于形式的多，最后往往不了了之，HR則成了績效項(xiàng)目的替罪羊。

大家都知道績效管理是人力資源管理的核心，幾乎所有的人都說績效是HR模塊中最難的一塊。但絕大部分公司的績效管理也是流于形式的多，最后往往不了了之，HR則成了績效項(xiàng)目的替罪羊。那我們需要思考HR在績效管理中到底起到什么作用呢？績效管理這么重要，怎樣做績效才能成功？作為HR我們是否可以預(yù)測績效管理成功與否呢？

在績效項(xiàng)目推行前HR應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容

企業(yè)推行績效項(xiàng)目，途徑一般有兩種，一種是由HR牽頭或類似于企業(yè)管理部、戰(zhàn)略發(fā)展部這樣的部門牽頭成立項(xiàng)目組，還有一種就是請咨詢公司牽頭做績效項(xiàng)目。不管是哪一種，HR或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都是公司績效管理體系的塑造者，但也是從這里開始HR實(shí)際對績效管理的作用與老板希望的作用可能會出現(xiàn)分歧，所以在實(shí)施績效管理前我們首先要知道的是實(shí)施績效管理的目的到底是什么，是為了解決什么問題。比如是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，還是為了提升管理，還是給員工一個緊箍咒來發(fā)放薪酬。我們往往發(fā)現(xiàn)老板都知道績效管理是個好東東，但是有時候老板自己也說不出要解決或改善什么問題，這個時候HR和老板的溝通就很重要，要能引導(dǎo)出老板的需求，從而便于績效項(xiàng)目后續(xù)的推行。還有一種情況比如老板覺得發(fā)的薪酬已經(jīng)不少了，但是員工還是會出這樣那樣的錯誤，希望通過績效考核可以建立獎勵和處罰機(jī)制。我們可以理解老板的心態(tài)，但是我們要思考的是員工的各種錯誤是通過績效的考核就能改善的嗎，錯誤的原因是哪些，是個人的能力，還是流程的問題或是其他方面的因素？除了績效考核還需要哪些做方面的事情呢？另外，過于強(qiáng)調(diào)績效和薪酬掛鉤則會使員工的關(guān)注點(diǎn)不在怎么做好事情上，而是如何避免懲罰及如何獲得獎勵上，而造成考評的失調(diào)。

因此推行績效項(xiàng)目首先最重要的事情是要明確推行績效管理的目的是什么，要解決什么樣的問題？這些問題是不是通過績效管理就能解決的，或者說除了推行績效其他還要做哪些工作一起配合。這是一個績效項(xiàng)目能較順利推行的前提。

HR大概都知道在績效項(xiàng)目中，HR是體系的建設(shè)者，但并不能完全左右結(jié)果，可是一旦績效項(xiàng)目運(yùn)行不暢，老板一定把責(zé)任算在HR或負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目的人頭上，所以我們考慮的不能僅僅是績效體系建設(shè)本身，搞清楚推行績效的目的，分析現(xiàn)狀，才有利于后面更好的行動。

在實(shí)行績效管理前，還要重點(diǎn)考慮的問題：

1、戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，是否能做到層層分解？

2、部門與重點(diǎn)崗位的職責(zé)是否明確、清晰？

3、是否有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)的積累？

4、實(shí)施績效考核的環(huán)境如何，反對者比較多，還是贊成者比較多？如果是負(fù)面的因素比較多，這些因素是否可以改善？

以上四點(diǎn)最重要的是第一點(diǎn)和第四點(diǎn)，第一點(diǎn)不明確則代表戰(zhàn)略目標(biāo)不能層層落地，今后在績效計(jì)劃的制訂，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)會出現(xiàn)很大的問題，因?yàn)榻M織、部門、個人之間的指標(biāo)沒有相應(yīng)的邏輯關(guān)系，最終很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。我們常�？吹讲块T和個人的指標(biāo)每月甚至每年都一樣，因?yàn)榭己说亩际浅Ｒ?guī)的工作，而不是與戰(zhàn)略相對應(yīng)的改善性工作，績效計(jì)劃和指標(biāo)的設(shè)定，相當(dāng)于告訴部門負(fù)責(zé)人要做正確的事情，而老是考核常規(guī)工作，則相當(dāng)于作為部門負(fù)責(zé)人沒有做正確的事情，因此一定不會有正確的結(jié)果。

咨詢公司會提供一些績效管理的工具，如BSC/KPI等，有些公司會幫助客戶畫戰(zhàn)略地圖，但咨詢公司僅僅是方法論的提供者，就好比給了你一雙能跑步的鞋，但是否能跑到終點(diǎn)還是看自己。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的具體策略還是要客戶自己來思考，沒有比較明晰的策略，想要制訂相應(yīng)的計(jì)劃指標(biāo)也就成了無根之水。

所以作為HR要考慮的是公司有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)嗎，這樣的目標(biāo)有實(shí)施的具體策略嗎，如果這些都沒有，根據(jù)老板的狀態(tài)能逐步明確嗎，初步的戰(zhàn)略地圖HR可以幫助梳理嗎。如果這些您有了答案，是否能做好這個項(xiàng)目可以有初步的判斷。

關(guān)于第四點(diǎn)是屬于績效項(xiàng)目的社會屬性，它的重要性大于績效項(xiàng)目實(shí)施的技術(shù)性，需要思考的是大家怎么看待這個項(xiàng)目，是支持的多還是反對的多，或者是不重視？如果是消極的因素多，這些消極的因素起因有哪些，是否可以改善？因?yàn)榭冃Ч芾聿皇且粋€人或一個部門的單打獨(dú)斗，只有大家重視和支持，才是這個項(xiàng)目成功的前提。

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