運用5P考核體系以及行為評價法，將對“人”的評價和對“事”的衡量有機結(jié)合在一起，不僅關(guān)注成果產(chǎn)出數(shù)量，更關(guān)注員工在完成工作過程中所付出的努力和態(tài)度，使“績的管理”和“效的管理”有機結(jié)合在一起。
2007年，索尼前高管天外伺郎曾撰文指責“
績效管理扼殺了索尼的激情集團，毀滅了挑戰(zhàn)和團隊精神。”文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論，也給索尼敲響了警鐘。近年來，索尼（中國）通過不斷進行本土化
績效管理模式探索，立足于發(fā)展性評價的視角，逐步將過去過分注重量化績效考核結(jié)果的模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貑T工工作態(tài)度、努力程度等的考核模式；將過去追求眼前利益導致的短視行為轉(zhuǎn)變?yōu)閷T工個人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合；將過去基于不信任感的、破壞團隊精神的整體企業(yè)氛圍轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T360度全方位負責的有責任感團隊。這一系列的努力和探索形成了索尼（中國）獨特的5P績效考核體系，同時，運用360度、目標管理法、關(guān)鍵績效指標、行為表現(xiàn)法等績效考核技術(shù)，著重考核員工績效目標的完成情況，追蹤員工工作態(tài)度和工作業(yè)績，注重員工潛能的挖掘和發(fā)揮。
一、5P績效考核指標體系的建立
過去索尼公司奉行績效主義，業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，全部考核都進行量化處理，只看重員工“當期”的成果與業(yè)績，不注重員工長期的發(fā)展與成效。因此在這種績效考核導向下，很多員工產(chǎn)生了短視行為，不惜放棄公司和個人的長遠利益而追求眼前利益。同時，對員工的考評只有橫向比較，沒有縱向?qū)Ρ龋粗粚Ρ犬斍捌髽I(yè)所有員工的績效表現(xiàn)有何差別，并沒有將員工自身的變化與發(fā)展納入到考核體系中。
索尼（中國）針對過去績效考核存在的問題，進行了積極的本土化績效模式探索，形成了獨具特色的5P績效考核體系，全面評估員工業(yè)績。5P具體是指Person（員工）、Position（職位）、Past（過去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力）。利用5P指標體系主要是基于以下考慮：員工（Person）任職于某個特定崗位，對員工的考核在一定程度上應(yīng)是基于崗位的考核，一個崗位（Position）會有相應(yīng)的崗位說明書，崗位職責在一定程度上就是績效考核的指標和要求。員工在該崗位上工作會有一定的業(yè)績，業(yè)績本身由三部分構(gòu)成：過去的業(yè)績（Past）、現(xiàn)在的業(yè)績（Present）和將來的業(yè)績，將來的業(yè)績用員工潛力（Potential）來預測。5P績效考核指標體系在一定程度上可以延伸至8P，即通過員工過去的業(yè)績、現(xiàn)在的業(yè)績和將來的潛能可以評價員工“當期”的業(yè)績（Performance），通過員工“當期”的業(yè)績可以給予員工精神和物質(zhì)方面的激勵，具體體現(xiàn)在：精神上的激勵“晉升”（Promotion），晉升在一定程度上是對員工工作的認可，并與員工達成一定的心理契約，使得員工更努力工作；物質(zhì)上的激勵“回報”（Pay），回報在這里特指報酬，即對績效成績優(yōu)秀的員工發(fā)放績效獎金，鼓勵其繼續(xù)努力工作。索尼（中國）關(guān)于績效獎金的發(fā)放遵從的原則是自上而下，即公司的整體業(yè)績情況直接影響各個部門績效獎金的分配和發(fā)放，而部門內(nèi)部根據(jù)不同員工的表現(xiàn)再進行二次分配。
索尼（中國）認為，雖然強調(diào)以人為本，但是歸根結(jié)底業(yè)績才是公司運作的核心和驅(qū)動力，但現(xiàn)階段的以“業(yè)績”說話，較之之前的信奉績效主義，更注重了員工個人能力的培養(yǎng)和潛能的發(fā)揮，站在發(fā)展性評價的視角上對員工進行考核和評估，更注重員工的成長，也更注重將員工與企業(yè)形成利益共同體，共同為企業(yè)做大做強而努力。
過去，索尼公司的績效目標設(shè)定為領(lǐng)導一言堂，并且沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到員工身上，員工也沒有參加到績效目標的制定過程中去，因此導致員工犧牲企業(yè)長遠利益而追求個人短期利益；對員工的激勵也多停留在物質(zhì)獎勵上，并沒有挖掘員工內(nèi)心渴望成長與自我實現(xiàn)的深層次需求�，F(xiàn)階段，索尼（中國）
績效管理在保留原有優(yōu)秀做法的基礎(chǔ)上，對過去為人們所詬病的所謂績效主義大膽改革，摒棄過去的獎懲性評價，站在發(fā)展性評價的視角上對員工進行績效考核，實施五步驟法的績效管理流程，即目標設(shè)定→過程指導→考評反饋→激勵發(fā)展→績效改進。具體實施過程及關(guān)鍵做法見上表。
三、 三大績效考核技術(shù)的運用
1. 運用行為評價法對考核指標進行量化管理
在績效考核的過程中，索尼公司現(xiàn)在和過去所采取的做法都是將考核指標全部量化處理，但是過去只是簡單粗暴的用一些業(yè)務(wù)成果來反映績效考核，一些很難用具體標準去衡量的指標（如員工工作態(tài)度、工作努力程度等），并沒有在量化考核時考慮進去�，F(xiàn)在，索尼（中國）圍繞“發(fā)展性評價”的主線，以員工為本，關(guān)注員工的正常發(fā)展，在行為評價時，不再單純對業(yè)務(wù)成果進行衡量，而是全方位考量員工的工作能力、工作態(tài)度和個人崗位勝任力等，針對難以量化的績效指標設(shè)計一系列描述性問題，讓員工選擇最為接近的選項，同時通過行為錨定法，將典型行為事件進行描述并賦分，讓員工選擇與自己平時工作最為接近的選項，對員工進行行為評價。同時，輔以直接上級領(lǐng)導行為觀察法，綜合評定員工績效成績。通過行為評價在一定程度上還可以幫助企業(yè)分配下一階段績效目標和制定員工培訓計劃。
個人評估之后，索尼還要對團隊進行評估。每一個分公司的總經(jīng)理要陳述對下級的評估，說明打分原因。作為管理者要幫助下屬完成任務(wù)，幫助下屬發(fā)展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過程中也要提出目標。另外還需要對各部門進行評估，以掌握各個分公司、各個部門之間的平衡。評估完成后，各個部門和系統(tǒng)之間都清晰地了解自己的優(yōu)勢和不足，下一考核周期的績效任務(wù)分配也可相應(yīng)完成，并可針對評估結(jié)果設(shè)計有針對性的培訓方案。
索尼（中國）在對員工進行考評時，只根據(jù)實際的績效表現(xiàn)進行評價，員工的資歷在整個評估體系中無足輕重。索尼注重的是員工業(yè)績，而不是員工在公司的資歷，這種唯能是用的人本主義做法也是其績效的一大特色。
2. 注重縱向?qū)Ρ�，實施對員工潛能的評估
在過去，索尼將大部分的目光集中在橫向考評上，并沒有意識到員工的發(fā)展是具有時滯性和可持續(xù)性的，應(yīng)該將縱向的考評思想吸納進來，站在發(fā)展性評價的視角上對員工進行綜合考核�，F(xiàn)在，索尼（中國）內(nèi)部會對員工3年的業(yè)績進行綜合考評和動態(tài)評估，讓員工清晰地看到自己潛能的發(fā)揮情況和業(yè)績的改變情況，以員工發(fā)展為導向，使績效考核工作起到幫助員工成長與進步的作用。
對于主管級以上的員工的潛能評價，索尼會首先要求他們出具一份自我素質(zhì)報告，素質(zhì)報告考察方面廣泛，如職業(yè)精神是否專注、工作是否富有激情、是否及時學習了解外界資訊等。其次要求直接上級和直接下級匿名出具該員工的素質(zhì)報告，大體指標同員工自我素質(zhì)報告。接著索尼會組織不同的評審委員對該員工進行評審，結(jié)合素質(zhì)報告和工作表現(xiàn)對其潛能進行評估，評估結(jié)果用于績效評價和員工晉升決策。
而普通員工的潛能評價，主要是通過書面考試，對員工的常識、觀點進行考核。其次是員工要面對5個公司高層陳述自己的想法、建議和工作設(shè)想，公司高層將據(jù)一系列的綜合評估來證明一名員工是否具有潛力。
在索尼（中國），業(yè)績確實和員工物質(zhì)獎勵直接掛鉤，但和員工的晉升并不是直接掛鉤，因為這其中存在“潛能評估”的因素。公司認為，過去的業(yè)績只能代表一方面，有些員工可以勝任做一名優(yōu)秀的主管，但卻無法再勝任更高級別的職務(wù)，因為他已經(jīng)發(fā)揮了最大的潛能。索尼要尋找的是只發(fā)揮了5%潛質(zhì)，還有95%的潛質(zhì)沒有發(fā)揮出來的員工，并對其予以晉升，當然也不懲罰已經(jīng)發(fā)揮到極限的人。潛能評估主要是以發(fā)展的眼光看待員工績效問題，站在發(fā)展性評價的視角上對員工進行考核。
3. 實施360度考評，建立全方位負責的團隊
索尼公司在過去由于量化主義的導向，一切都看指標，用“評價的目光”審視所有人，于是員工變得極力逃避責任，團隊精神盡失，可持續(xù)發(fā)展的能力消失殆盡�，F(xiàn)階段，索尼（中國）施行360度反饋，每個員工都要全方位負責，因此公司整體氣氛大大緩和，團隊凝聚力和責任感大幅增加，團隊的活力和工作的靈活性又重新恢復，為企業(yè)和員工個人的長遠發(fā)展起到了保障作用。360度反饋法能夠全方位考察員工，并且基于勝任特征、態(tài)度和能力，而不單純是業(yè)績；同時，評估的匿名性和多測度性也保證了考核的公平。索尼在進行考評的時候，主要有六個步驟，具體見圖。
索尼（中國）主要依據(jù)GAPS模型開展績效反饋。GAPS具體解釋為：G目標：你想做什么；A能力：你能做什么；P看法：他人是如何看待你的；S標準：他人對你的期望是什么。
四、本土化績效管理的借鑒意義
索尼公司是最早引進美國式合理主義經(jīng)營理論的企業(yè)之一，但卻曾經(jīng)一度由于崇尚績效主義，導致激情消失了，挑戰(zhàn)精神消失了，創(chuàng)新先鋒淪為了落伍者。所幸，索尼（中國）在本土化的績效管理模式上不斷嘗試與創(chuàng)新，最終使得績效管理之殤的困境得以破解，并形成自己獨特的績效管理體系，其諸多舉措對中國企業(yè)，尤其是在華外資企業(yè)的績效管理改革和創(chuàng)新具有一定的借鑒意義。
1. 將“績”和“效”有機結(jié)合
過分強調(diào)量化管理，必然導致重“績”不重“效”，相關(guān)的政策自然會引導員工追求短期私利。索尼（中國）雖然采取的全部是量化考核指標，但在過程中，運用5P考核體系以及行為評價法，將對“人”的評價和對“事”的衡量有機結(jié)合在一起，不僅關(guān)注成果產(chǎn)出數(shù)量，更關(guān)注員工在完成工作過程中所付出的努力和態(tài)度，使“績的管理”和“效的管理”有機結(jié)合在一起。索尼（中國）績效管理的探索就像和尚分粥的故事一樣，致力于建立機制，讓大家明確目標、努力達成目標并努力做到“有效率的公平”，而不是引導大家把視線單純地放在如何提高考核精度上。
2. 實施發(fā)展性評價，關(guān)注員工潛能的挖掘和發(fā)揮
索尼（中國）的5P績效考核指標體系明確提出對員工的潛能進行評估，同時，績效考核從“獎懲性評價”變成“發(fā)展性評價”，更加注重員工潛能的挖掘和發(fā)揮，將關(guān)注點集中到員工的成長上。相對于通過績效考核得到的利益變現(xiàn)，績效考核本身變得更加重要�？冃ЫY(jié)果像是一個“風向標”，只要這個結(jié)果存在，不管有沒有與經(jīng)濟收益直接聯(lián)動，必然能夠指示企業(yè)“主張什么行為，不主張什么行為”的價值觀。當企業(yè)向員工傳達一種“為了你的發(fā)展而考核你”的價值觀時，同時又為員工制定具有挑戰(zhàn)性但又通過努力可以實現(xiàn)的績效目標，那么員工必定會努力工作，因為此時他與企業(yè)已經(jīng)成為利益共同體，企業(yè)關(guān)注他的成長，他也期待并愿意同企業(yè)共同成長。
3. 注重績效平衡，打造高績效導向的企業(yè)文化
績效管理最難把握的就是整體與局部、長期與短期、組織與個人三方面的平衡，而其最大的弊端也來自于過分考核局部、短期和個人的效益。企業(yè)要想打造高績效企業(yè)文化，就要從績效管理的思想到手段上都注重“績”和“效”的平衡，注重挖掘和激發(fā)員工潛能，關(guān)注員工工作態(tài)度、團隊精神和工作能力，讓員工主導績效目標的設(shè)定，使員工與企業(yè)成為利益共同體，與企業(yè)共發(fā)展。這之后，放眼互聯(lián)網(wǎng)時代，信息更新速度如此之快，現(xiàn)場管理和臨機決斷事情不斷增多，因此，復雜的績效管理應(yīng)當去繁存簡，抓住本質(zhì)，讓業(yè)務(wù)管理來驅(qū)動員工管理，人力資源管理者也要轉(zhuǎn)變角色，由單純的管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂泄芾砗蛨?zhí)行雙重職能，縮短決策路徑，并將績效管理作為支撐戰(zhàn)略執(zhí)行與修正的重要組成部分，變階段性績效管理為戰(zhàn)略績效管理，協(xié)調(diào)各個職能與業(yè)務(wù)部門，共同打造高績效企業(yè)文化。
劉貝妮 
企業(yè)管理雜志 
2015-03-12 09:07:32