運(yùn)用5P考核體系以及行為評(píng)價(jià)法，將對(duì)“人”的評(píng)價(jià)和對(duì)“事”的衡量有機(jī)結(jié)合在一起，不僅關(guān)注成果產(chǎn)出數(shù)量，更關(guān)注員工在完成工作過程中所付出的努力和態(tài)度，使“績的管理”和“效的管理”有機(jī)結(jié)合在一起。
2007年，索尼前高管天外伺郎曾撰文指責(zé)“
績效管理扼殺了索尼的激情集團(tuán)，毀滅了挑戰(zhàn)和團(tuán)隊(duì)精神。”文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭(zhēng)論，也給索尼敲響了警鐘。近年來，索尼（中國）通過不斷進(jìn)行本土化
績效管理模式探索，立足于發(fā)展性評(píng)價(jià)的視角，逐步將過去過分注重量化績效考核結(jié)果的模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貑T工工作態(tài)度、努力程度等的考核模式；將過去追求眼前利益導(dǎo)致的短視行為轉(zhuǎn)變?yōu)閷T工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合；將過去基于不信任感的、破壞團(tuán)隊(duì)精神的整體企業(yè)氛圍轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T360度全方位負(fù)責(zé)的有責(zé)任感團(tuán)隊(duì)。這一系列的努力和探索形成了索尼（中國）獨(dú)特的5P績效考核體系，同時(shí)，運(yùn)用360度、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)、行為表現(xiàn)法等績效考核技術(shù)，著重考核員工績效目標(biāo)的完成情況，追蹤員工工作態(tài)度和工作業(yè)績，注重員工潛能的挖掘和發(fā)揮。
一、5P績效考核指標(biāo)體系的建立
過去索尼公司奉行績效主義，業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，全部考核都進(jìn)行量化處理，只看重員工“當(dāng)期”的成果與業(yè)績，不注重員工長期的發(fā)展與成效。因此在這種績效考核導(dǎo)向下，很多員工產(chǎn)生了短視行為，不惜放棄公司和個(gè)人的長遠(yuǎn)利益而追求眼前利益。同時(shí)，對(duì)員工的考評(píng)只有橫向比較，沒有縱向?qū)Ρ�，即只�?duì)比當(dāng)前企業(yè)所有員工的績效表現(xiàn)有何差別，并沒有將員工自身的變化與發(fā)展納入到考核體系中。
索尼（中國）針對(duì)過去績效考核存在的問題，進(jìn)行了積極的本土化績效模式探索，形成了獨(dú)具特色的5P績效考核體系，全面評(píng)估員工業(yè)績。5P具體是指Person（員工）、Position（職位）、Past（過去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力）。利用5P指標(biāo)體系主要是基于以下考慮：員工（Person）任職于某個(gè)特定崗位，對(duì)員工的考核在一定程度上應(yīng)是基于崗位的考核，一個(gè)崗位（Position）會(huì)有相應(yīng)的崗位說明書，崗位職責(zé)在一定程度上就是績效考核的指標(biāo)和要求。員工在該崗位上工作會(huì)有一定的業(yè)績，業(yè)績本身由三部分構(gòu)成：過去的業(yè)績（Past）、現(xiàn)在的業(yè)績（Present）和將來的業(yè)績，將來的業(yè)績用員工潛力（Potential）來預(yù)測(cè)。5P績效考核指標(biāo)體系在一定程度上可以延伸至8P，即通過員工過去的業(yè)績、現(xiàn)在的業(yè)績和將來的潛能可以評(píng)價(jià)員工“當(dāng)期”的業(yè)績（Performance），通過員工“當(dāng)期”的業(yè)績可以給予員工精神和物質(zhì)方面的激勵(lì)，具體體現(xiàn)在：精神上的激勵(lì)“晉升”（Promotion），晉升在一定程度上是對(duì)員工工作的認(rèn)可，并與員工達(dá)成一定的心理契約，使得員工更努力工作；物質(zhì)上的激勵(lì)“回報(bào)”（Pay），回報(bào)在這里特指報(bào)酬，即對(duì)績效成績優(yōu)秀的員工發(fā)放績效獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)其繼續(xù)努力工作。索尼（中國）關(guān)于績效獎(jiǎng)金的發(fā)放遵從的原則是自上而下，即公司的整體業(yè)績情況直接影響各個(gè)部門績效獎(jiǎng)金的分配和發(fā)放，而部門內(nèi)部根據(jù)不同員工的表現(xiàn)再進(jìn)行二次分配。
索尼（中國）認(rèn)為，雖然強(qiáng)調(diào)以人為本，但是歸根結(jié)底業(yè)績才是公司運(yùn)作的核心和驅(qū)動(dòng)力，但現(xiàn)階段的以“業(yè)績”說話，較之之前的信奉績效主義，更注重了員工個(gè)人能力的培養(yǎng)和潛能的發(fā)揮，站在發(fā)展性評(píng)價(jià)的視角上對(duì)員工進(jìn)行考核和評(píng)估，更注重員工的成長，也更注重將員工與企業(yè)形成利益共同體，共同為企業(yè)做大做強(qiáng)而努力。
過去，索尼公司的績效目標(biāo)設(shè)定為領(lǐng)導(dǎo)一言堂，并且沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到員工身上，員工也沒有參加到績效目標(biāo)的制定過程中去，因此導(dǎo)致員工犧牲企業(yè)長遠(yuǎn)利益而追求個(gè)人短期利益；對(duì)員工的激勵(lì)也多停留在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)上，并沒有挖掘員工內(nèi)心渴望成長與自我實(shí)現(xiàn)的深層次需求。現(xiàn)階段，索尼（中國）
績效管理在保留原有優(yōu)秀做法的基礎(chǔ)上，對(duì)過去為人們所詬病的所謂績效主義大膽改革，摒棄過去的獎(jiǎng)懲性評(píng)價(jià)，站在發(fā)展性評(píng)價(jià)的視角上對(duì)員工進(jìn)行績效考核，實(shí)施五步驟法的績效管理流程，即目標(biāo)設(shè)定→過程指導(dǎo)→考評(píng)反饋→激勵(lì)發(fā)展→績效改進(jìn)。具體實(shí)施過程及關(guān)鍵做法見上表。
三、 三大績效考核技術(shù)的運(yùn)用
1. 運(yùn)用行為評(píng)價(jià)法對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行量化管理
在績效考核的過程中，索尼公司現(xiàn)在和過去所采取的做法都是將考核指標(biāo)全部量化處理，但是過去只是簡單粗暴的用一些業(yè)務(wù)成果來反映績效考核，一些很難用具體標(biāo)準(zhǔn)去衡量的指標(biāo)（如員工工作態(tài)度、工作努力程度等），并沒有在量化考核時(shí)考慮進(jìn)去。現(xiàn)在，索尼（中國）圍繞“發(fā)展性評(píng)價(jià)”的主線，以員工為本，關(guān)注員工的正常發(fā)展，在行為評(píng)價(jià)時(shí)，不再單純對(duì)業(yè)務(wù)成果進(jìn)行衡量，而是全方位考量員工的工作能力、工作態(tài)度和個(gè)人崗位勝任力等，針對(duì)難以量化的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)一系列描述性問題，讓員工選擇最為接近的選項(xiàng)，同時(shí)通過行為錨定法，將典型行為事件進(jìn)行描述并賦分，讓員工選擇與自己平時(shí)工作最為接近的選項(xiàng)，對(duì)員工進(jìn)行行為評(píng)價(jià)。同時(shí)，輔以直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為觀察法，綜合評(píng)定員工績效成績。通過行為評(píng)價(jià)在一定程度上還可以幫助企業(yè)分配下一階段績效目標(biāo)和制定員工培訓(xùn)計(jì)劃。
個(gè)人評(píng)估之后，索尼還要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估。每一個(gè)分公司的總經(jīng)理要陳述對(duì)下級(jí)的評(píng)估，說明打分原因。作為管理者要幫助下屬完成任務(wù)，幫助下屬發(fā)展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過程中也要提出目標(biāo)。另外還需要對(duì)各部門進(jìn)行評(píng)估，以掌握各個(gè)分公司、各個(gè)部門之間的平衡。評(píng)估完成后，各個(gè)部門和系統(tǒng)之間都清晰地了解自己的優(yōu)勢(shì)和不足，下一考核周期的績效任務(wù)分配也可相應(yīng)完成，并可針對(duì)評(píng)估結(jié)果設(shè)計(jì)有針對(duì)性的培訓(xùn)方案。
索尼（中國）在對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)時(shí)，只根據(jù)實(shí)際的績效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，員工的資歷在整個(gè)評(píng)估體系中無足輕重。索尼注重的是員工業(yè)績，而不是員工在公司的資歷，這種唯能是用的人本主義做法也是其績效的一大特色。
2. 注重縱向?qū)Ρ�，�?shí)施對(duì)員工潛能的評(píng)估
在過去，索尼將大部分的目光集中在橫向考評(píng)上，并沒有意識(shí)到員工的發(fā)展是具有時(shí)滯性和可持續(xù)性的，應(yīng)該將縱向的考評(píng)思想吸納進(jìn)來，站在發(fā)展性評(píng)價(jià)的視角上對(duì)員工進(jìn)行綜合考核�，F(xiàn)在，索尼（中國）內(nèi)部會(huì)對(duì)員工3年的業(yè)績進(jìn)行綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)評(píng)估，讓員工清晰地看到自己潛能的發(fā)揮情況和業(yè)績的改變情況，以員工發(fā)展為導(dǎo)向，使績效考核工作起到幫助員工成長與進(jìn)步的作用。
對(duì)于主管級(jí)以上的員工的潛能評(píng)價(jià)，索尼會(huì)首先要求他們出具一份自我素質(zhì)報(bào)告，素質(zhì)報(bào)告考察方面廣泛，如職業(yè)精神是否專注、工作是否富有激情、是否及時(shí)學(xué)習(xí)了解外界資訊等。其次要求直接上級(jí)和直接下級(jí)匿名出具該員工的素質(zhì)報(bào)告，大體指標(biāo)同員工自我素質(zhì)報(bào)告。接著索尼會(huì)組織不同的評(píng)審委員對(duì)該員工進(jìn)行評(píng)審，結(jié)合素質(zhì)報(bào)告和工作表現(xiàn)對(duì)其潛能進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估結(jié)果用于績效評(píng)價(jià)和員工晉升決策。
而普通員工的潛能評(píng)價(jià)，主要是通過書面考試，對(duì)員工的常識(shí)、觀點(diǎn)進(jìn)行考核。其次是員工要面對(duì)5個(gè)公司高層陳述自己的想法、建議和工作設(shè)想，公司高層將據(jù)一系列的綜合評(píng)估來證明一名員工是否具有潛力。
在索尼（中國），業(yè)績確實(shí)和員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤，但和員工的晉升并不是直接掛鉤，因?yàn)檫@其中存在“潛能評(píng)估”的因素。公司認(rèn)為，過去的業(yè)績只能代表一方面，有些員工可以勝任做一名優(yōu)秀的主管，但卻無法再勝任更高級(jí)別的職務(wù)，因?yàn)樗呀?jīng)發(fā)揮了最大的潛能。索尼要尋找的是只發(fā)揮了5%潛質(zhì)，還有95%的潛質(zhì)沒有發(fā)揮出來的員工，并對(duì)其予以晉升，當(dāng)然也不懲罰已經(jīng)發(fā)揮到極限的人。潛能評(píng)估主要是以發(fā)展的眼光看待員工績效問題，站在發(fā)展性評(píng)價(jià)的視角上對(duì)員工進(jìn)行考核。
3. 實(shí)施360度考評(píng)，建立全方位負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)
索尼公司在過去由于量化主義的導(dǎo)向，一切都看指標(biāo)，用“評(píng)價(jià)的目光”審視所有人，于是員工變得極力逃避責(zé)任，團(tuán)隊(duì)精神盡失，可持續(xù)發(fā)展的能力消失殆盡�，F(xiàn)階段，索尼（中國）施行360度反饋，每個(gè)員工都要全方位負(fù)責(zé)，因此公司整體氣氛大大緩和，團(tuán)隊(duì)凝聚力和責(zé)任感大幅增加，團(tuán)隊(duì)的活力和工作的靈活性又重新恢復(fù)，為企業(yè)和員工個(gè)人的長遠(yuǎn)發(fā)展起到了保障作用。360度反饋法能夠全方位考察員工，并且基于勝任特征、態(tài)度和能力，而不單純是業(yè)績；同時(shí)，評(píng)估的匿名性和多測(cè)度性也保證了考核的公平。索尼在進(jìn)行考評(píng)的時(shí)候，主要有六個(gè)步驟，具體見圖。
索尼（中國）主要依據(jù)GAPS模型開展績效反饋。GAPS具體解釋為：G目標(biāo)：你想做什么；A能力：你能做什么；P看法：他人是如何看待你的；S標(biāo)準(zhǔn)：他人對(duì)你的期望是什么。
四、本土化績效管理的借鑒意義
索尼公司是最早引進(jìn)美國式合理主義經(jīng)營理論的企業(yè)之一，但卻曾經(jīng)一度由于崇尚績效主義，導(dǎo)致激情消失了，挑戰(zhàn)精神消失了，創(chuàng)新先鋒淪為了落伍者。所幸，索尼（中國）在本土化的績效管理模式上不斷嘗試與創(chuàng)新，最終使得績效管理之殤的困境得以破解，并形成自己獨(dú)特的績效管理體系，其諸多舉措對(duì)中國企業(yè)，尤其是在華外資企業(yè)的績效管理改革和創(chuàng)新具有一定的借鑒意義。
1. 將“績”和“效”有機(jī)結(jié)合
過分強(qiáng)調(diào)量化管理，必然導(dǎo)致重“績”不重“效”，相關(guān)的政策自然會(huì)引導(dǎo)員工追求短期私利。索尼（中國）雖然采取的全部是量化考核指標(biāo)，但在過程中，運(yùn)用5P考核體系以及行為評(píng)價(jià)法，將對(duì)“人”的評(píng)價(jià)和對(duì)“事”的衡量有機(jī)結(jié)合在一起，不僅關(guān)注成果產(chǎn)出數(shù)量，更關(guān)注員工在完成工作過程中所付出的努力和態(tài)度，使“績的管理”和“效的管理”有機(jī)結(jié)合在一起。索尼（中國）績效管理的探索就像和尚分粥的故事一樣，致力于建立機(jī)制，讓大家明確目標(biāo)、努力達(dá)成目標(biāo)并努力做到“有效率的公平”，而不是引導(dǎo)大家把視線單純地放在如何提高考核精度上。
2. 實(shí)施發(fā)展性評(píng)價(jià)，關(guān)注員工潛能的挖掘和發(fā)揮
索尼（中國）的5P績效考核指標(biāo)體系明確提出對(duì)員工的潛能進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)，績效考核從“獎(jiǎng)懲性評(píng)價(jià)”變成“發(fā)展性評(píng)價(jià)”，更加注重員工潛能的挖掘和發(fā)揮，將關(guān)注點(diǎn)集中到員工的成長上。相對(duì)于通過績效考核得到的利益變現(xiàn)，績效考核本身變得更加重要。績效結(jié)果像是一個(gè)“風(fēng)向標(biāo)”，只要這個(gè)結(jié)果存在，不管有沒有與經(jīng)濟(jì)收益直接聯(lián)動(dòng)，必然能夠指示企業(yè)“主張什么行為，不主張什么行為”的價(jià)值觀。當(dāng)企業(yè)向員工傳達(dá)一種“為了你的發(fā)展而考核你”的價(jià)值觀時(shí)，同時(shí)又為員工制定具有挑戰(zhàn)性但又通過努力可以實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)，那么員工必定會(huì)努力工作，因?yàn)榇藭r(shí)他與企業(yè)已經(jīng)成為利益共同體，企業(yè)關(guān)注他的成長，他也期待并愿意同企業(yè)共同成長。
3. 注重績效平衡，打造高績效導(dǎo)向的企業(yè)文化
績效管理最難把握的就是整體與局部、長期與短期、組織與個(gè)人三方面的平衡，而其最大的弊端也來自于過分考核局部、短期和個(gè)人的效益。企業(yè)要想打造高績效企業(yè)文化，就要從績效管理的思想到手段上都注重“績”和“效”的平衡，注重挖掘和激發(fā)員工潛能，關(guān)注員工工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神和工作能力，讓員工主導(dǎo)績效目標(biāo)的設(shè)定，使員工與企業(yè)成為利益共同體，與企業(yè)共發(fā)展。這之后，放眼互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息更新速度如此之快，現(xiàn)場(chǎng)管理和臨機(jī)決斷事情不斷增多，因此，復(fù)雜的績效管理應(yīng)當(dāng)去繁存簡，抓住本質(zhì)，讓業(yè)務(wù)管理來驅(qū)動(dòng)員工管理，人力資源管理者也要轉(zhuǎn)變角色，由單純的管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂泄芾砗蛨?zhí)行雙重職能，縮短決策路徑，并將績效管理作為支撐戰(zhàn)略執(zhí)行與修正的重要組成部分，變階段性績效管理為戰(zhàn)略績效管理，協(xié)調(diào)各個(gè)職能與業(yè)務(wù)部門，共同打造高績效企業(yè)文化。
劉貝妮 
企業(yè)管理雜志 
2015-03-12 09:07:32