很多企業(yè)都非常重視
績效管理，但又發(fā)現(xiàn)這是一件很棘手的事情。《財務(wù)總監(jiān)》（Chief Financial Officer，1995）上的一篇文章認(rèn)為“80%的大型美國企業(yè)都想改變本企業(yè)的
績效管理體系”。另外，根據(jù)管理會計協(xié)會（IMA）的一項調(diào)查，認(rèn)為本企業(yè)的
績效管理體系 “很差”或“不好”的比例一直很高，在中國也進(jìn)行過的類似的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這種比例還要高得多。
為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？企業(yè)又該如何解決這個問題呢？我們認(rèn)為關(guān)鍵是要突破傳統(tǒng)思維，促使
績效管理的設(shè)計理念從傳統(tǒng)的職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向。以下我們先分析為什么職能導(dǎo)向的績效管理體系是導(dǎo)致企業(yè)無法突破“績效管理瓶頸”的罪魁禍?zhǔn)�。然后，結(jié)合實際案例來說明如何通過平衡計分卡來幫助我們實現(xiàn)從傳統(tǒng)的職能導(dǎo)向向客戶導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，以解決績效管理體系的難題。
按照職能導(dǎo)向的思維來設(shè)計績效管理體系會給企業(yè)帶來很多問題。曾經(jīng)有一家公司的高管告訴我，他最怕年終評估和發(fā)獎金。細(xì)問緣由，原來他們每年到年終評估的時候，常常尷尬地發(fā)現(xiàn)：從評估得分上看，下屬各個單位或部門都做得很棒，個個都超標(biāo)，按道理來說都應(yīng)該拿獎勵，但問題是企業(yè)整體并沒有達(dá)標(biāo)。這時候，公司老總就感到很為難了：該不該發(fā)獎金？不發(fā)獎金，違背承諾，失信于員工；發(fā)獎金，失信于董事會。老板痛苦地問我們“問題出在哪里？怎樣才能解決這個問題？”
究其原因，這是以職能為導(dǎo)向的績效評估系統(tǒng)帶來的問題。所謂職能導(dǎo)向的績效評估系統(tǒng)是指企業(yè)僅僅根據(jù)各個部門和崗位的職責(zé)來設(shè)計績效評估系統(tǒng)。在中國，相當(dāng)多的企業(yè)仍然在沿用這種在多年以前的經(jīng)營環(huán)境背景下產(chǎn)生的、以職能為導(dǎo)向的績效評估系統(tǒng)，這樣的績效評估系統(tǒng)會給企業(yè)帶來很大的危害，概括起來主要表現(xiàn)在以下三個方面：
其一、加重各部門的本位主義，導(dǎo)致各部門僅僅關(guān)注本部門的利益，忽視客戶的需求和企業(yè)的整體利益。
其二、會促使企業(yè)的內(nèi)部分化，造成企業(yè)下屬各個單位之間各自為政、協(xié)調(diào)困難，這就是所謂的“筒倉現(xiàn)象”。
其三，由于績效指標(biāo)體系是企業(yè)或部門經(jīng)營好壞的“晴雨表”，按照錯誤的思維和導(dǎo)向來設(shè)計的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系將會對企業(yè)的經(jīng)營狀況發(fā)出錯誤的信號，從而帶來錯誤的反應(yīng)，并導(dǎo)向錯誤的行為，最終使公司的競爭優(yōu)勢將損失殆盡。
案例：某電信運(yùn)營商實施職能導(dǎo)向的評估系統(tǒng)帶來意想不到的后果
某電信運(yùn)營商在整個公司內(nèi)部推行以職能為導(dǎo)向的績效評估模式，人力資源部門認(rèn)為他們的職責(zé)是控制成本，提高效率。在提高效率方面，他們縮短了新招聘員工到位的周期，比公司的歷史水平降低了50%，并基本達(dá)到了很低的員工安置成本。按道理來講，人力資源部門應(yīng)該得到表彰。然而，令人意想不到的是該公司呼叫中心的員工流失率是公司歷史流失率的兩倍，而且客戶服務(wù)水平也明顯下降了。
為什么會出現(xiàn)這種情況呢？原來為了縮短招聘周期和降低招聘費(fèi)用，人力資源部門從與以前不同的招聘渠道中招收新員工。以前，他們是從校園招聘和挑選經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員，但后來改為招收臨時工。周期是縮短了，員工安置成本也下降了，但新進(jìn)的員工不像先前所雇人員那樣很快的適應(yīng)工作。結(jié)果導(dǎo)致較高的員工流失率和較高的培訓(xùn)成本，這是因為新進(jìn)員工缺乏所要求的許多基本技能。流失率增加了非熟練員工的比例，也使客戶服務(wù)水平下降。同時，為了幫助新員工，也分散了有經(jīng)驗的員工的注意力。
對中國企業(yè)而言，這是一個很具有代表性的案例。要解決這個問題，企業(yè)需要將其現(xiàn)有的績效評估體系徹底轉(zhuǎn)型：由職能導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向。
如以上案例，我們認(rèn)為人力資源部門作為公司的支持和服務(wù)部門，不應(yīng)該狹隘地站在本部門的角度看待自身的職責(zé)定位。而應(yīng)該從全局的角度，以客戶為導(dǎo)向，把一線業(yè)務(wù)部門作為自己的內(nèi)部客戶，深刻理解一線部門的業(yè)務(wù)與需求，與一線業(yè)務(wù)部門建立良好的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，視業(yè)務(wù)部門的成功為人力資源部門的評判標(biāo)準(zhǔn)。因此，對人力資源部門的考評，應(yīng)該是在合理的時間周期和合理的員工配置成本的條件下，為業(yè)務(wù)部門提供優(yōu)質(zhì)的增值服務(wù)。我們發(fā)現(xiàn)在優(yōu)秀的企業(yè)都具有非常強(qiáng)烈的客戶導(dǎo)向意識，如寶鋼股份的人力資源部門在下屬各分廠均設(shè)有人力資源聯(lián)絡(luò)員，及時了解生產(chǎn)部門在人力資源管理方面的需求，以便迅速提供支持與服務(wù)。而且，人力資源部門每年都定期組織訪談和座談會，按照各部門的要求，簽訂內(nèi)部服務(wù)協(xié)議。
問題是企業(yè)怎樣做才能夠很好地實現(xiàn)由職能導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型呢？我們認(rèn)為平衡計分卡是最能夠充分體現(xiàn)客戶導(dǎo)向的績效評估工具之一。客戶角度是平衡計分卡的核心和關(guān)鍵，在設(shè)計平衡計分卡時，企業(yè)必須回答：“我們的目標(biāo)客戶是誰？為了實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該為目標(biāo)客戶做些什么？為了服務(wù)好我們的目標(biāo)客戶，我們應(yīng)該完善哪些內(nèi)部流程？我們的員工應(yīng)該具備什么樣的能力才能夠更好地為客戶服務(wù)？”。相比之下，其它的績效評估工具遠(yuǎn)不如平衡計分卡這樣關(guān)注客戶導(dǎo)向。例如，KPI是企業(yè)中常用的績效評估工具，大部分企業(yè)在運(yùn)用KPI方法時，大多基于部門或崗位職責(zé)。而與平衡計分卡同樣得到廣泛運(yùn)用的EVA是一個很好的評估工具，但其更多的還是從財務(wù)角度出發(fā)構(gòu)建價值樹，沒有像平衡計分卡這樣旗幟鮮明地提出來企業(yè)應(yīng)該在關(guān)注財務(wù)角度同時，也要關(guān)注客戶角度。
為了便于說明和加深理解，以下我們通過一個典型的案例來向大家說明如何運(yùn)用平衡計分卡這個新型的管理工具來幫助企業(yè)設(shè)計客戶導(dǎo)向的績效管理體系。
案例：某大型通信公司在IT部門成功實施平衡計分卡
某大型通信公司的信息部負(fù)責(zé)管理公司的信息系統(tǒng)。長期以來，該信息部門一直向公司內(nèi)所有業(yè)務(wù)單位提供一切所需的信息和技術(shù)服務(wù)。盡管信息部的內(nèi)部客戶滿意度極差，但在總公司不準(zhǔn)外包的保護(hù)傘下，信息部仍然獲得了快速成長和較高的利用率。由于多年的壟斷經(jīng)營，導(dǎo)致信息部不思進(jìn)取，其所運(yùn)用的技術(shù)大多已過時，而且形象惡劣，對客戶而言已經(jīng)沒有任何吸引力了。
但現(xiàn)在激烈的外部競爭迫使公司下放自主權(quán)，讓其下屬業(yè)務(wù)單位自負(fù)盈虧，并授權(quán)各業(yè)務(wù)單位可以自主挑選其供應(yīng)商。為了追求更高的利潤，各業(yè)務(wù)單位要求其信息系統(tǒng)供應(yīng)商能夠提供更好的服務(wù)和更高的技術(shù)能力。因此，本公司的信息部門要么提供具有競爭力的服務(wù)，要么只能被公司下屬的業(yè)務(wù)單位淘汰出局。
面對危機(jī)，信息部門的新領(lǐng)導(dǎo)迅速做出反應(yīng)。經(jīng)過周密的思考與商議后，他們決定借助于平衡計分卡這個新型的管理工具，希望通過平衡計分卡能迅速地達(dá)到以下目的：轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)調(diào)客戶為中心。
信息部門的領(lǐng)導(dǎo)清楚地意識到，由于在總公司不準(zhǔn)外包的保護(hù)傘下，本部門多年來一直是壟斷經(jīng)營，根本不注重內(nèi)部和外部客戶的真實需求，因此開發(fā)平衡計分卡的關(guān)鍵是客戶層面。所以，信息部門啟動平衡計分卡的第一步工作是派人到各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行客戶拜訪。結(jié)果顯示，公司的業(yè)務(wù)單位可以分成兩個不同的市場群體，各自有著完全不同的需求。其中一個客戶群體，希望得到高度可靠和成本最低的基本信息服務(wù)，如處理客戶帳單和薪酬管理系統(tǒng)；另外一個客戶群體，希望信息技術(shù)能夠給他們帶來市場競爭優(yōu)勢，這類業(yè)務(wù)單位希望得到創(chuàng)新技術(shù)，并且希望與信息系統(tǒng)供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系。
信息部門的平衡計分卡項目小組分別為這兩類客戶設(shè)計了特定的指標(biāo)。平衡計分卡項目小組為第一類客戶開發(fā)了標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)價格與市場價格的比較指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)為客戶提供具有價格競爭優(yōu)勢的服務(wù)。他們?yōu)榈诙惪蛻糸_發(fā)了反映這一類客戶需求的客戶滿意度指標(biāo)，同時也衡量新客戶的數(shù)目，以強(qiáng)調(diào)通過開發(fā)新技術(shù)和服務(wù)來吸引新客戶的重要性。這兩類不同的指標(biāo)明確了信息部必須在哪些方面表現(xiàn)卓越，這些都是保留現(xiàn)有內(nèi)部客戶的基礎(chǔ)。
通過不到一年的時間，信息部門成功轉(zhuǎn)型為一個以客戶為中心的部門，其中平衡計分卡發(fā)揮了重要的作用。首先，通過開發(fā)平衡計分卡，信息部門明晰了兩類主要的客戶群及每個客戶群的價值定位，并為不同的客戶群制定和實施了不同的戰(zhàn)略；其次，平衡計分卡被傳達(dá)給所有的員工，并且已融入到信息部門的日常管理之中，因此信息部能夠持續(xù)改進(jìn)，以更好地滿足每位客戶的需要。
這個案例非常值得許多公司借鑒。在當(dāng)今以客戶為中心的經(jīng)營環(huán)境里，采用職能導(dǎo)向的管理模式會導(dǎo)致管理人員畫地為牢、坐井觀天，必須完全拋棄。企業(yè)要突破“績效管理瓶頸”，首先就必須在管理思維和管理理念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，按照客戶導(dǎo)向的思維來設(shè)計和推行實施績效管理系統(tǒng)。而平衡計分卡作為一個能夠幫助企業(yè)很好地由職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為客戶導(dǎo)向的新型管理工具，勢必得到更廣泛的運(yùn)用。
姜昕 
2012-11-28 13:48:58