卓越績效標準7類要求中的第五類要求是以人為本。組織中輸入要素有很多，如人、財、物、信息等，而卓越績效標準把人力資源單獨拿出來作為其中的一類要求，說明人力資源在組織追求卓越績效中發(fā)揮著重要作用。
當人類社會逐步進入知識經(jīng)濟和信息時代時，組織的管理模式和競爭手段都發(fā)生了根本注變化。建立學(xué)習(xí)型組織提高組織的學(xué)習(xí)能力是時代的要求，也是組織保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的惟一途徑。卓越績效標準的核心價值觀之一就是有組織的和個人的學(xué)習(xí)，這意味著學(xué)習(xí)要成為組織日常工作的一部分，要在個人、部門、組織的各個層次中進行實踐，要注重組織內(nèi)的知識共享等�？梢�，人是組織學(xué)習(xí)的主體，以人為本是提高組織學(xué)習(xí)能力保持組織持續(xù)競爭能力的關(guān)鍵。那么，追求卓越績效的組織怎樣才能做到以人為本呢？標準第五類提出了工作體系、員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展、員工的權(quán)益與滿意程度等三方面要求。本文將就工作體系，包括“硬”的組織結(jié)構(gòu)和“軟”的組織文化，以及員工績效管理等方面的內(nèi)容展開說明。
一、績效卓越的組織要求靈活的組織結(jié)構(gòu)
高效靈活的組織結(jié)構(gòu)能夠調(diào)動員工的主動性、積極性，促進組織的授權(quán)、創(chuàng)新，促進組織內(nèi)有效的溝通和技術(shù)分享，主要表現(xiàn)在以下方面。
在職位設(shè)計方面。人類社會的進步是與社會分工相伴的，從第一次分工農(nóng)業(yè)和畜牧業(yè)用第二次農(nóng)業(yè)和手工業(yè)、以及第三次商人的出現(xiàn)等都帶來了人類社會的進步，更不用說我們現(xiàn)在所處的是一個社會分工發(fā)達的世界了。組織中的職位設(shè)計往往也遵循專業(yè)化分工原則。人們往往認為，盡管每個職位的工作單調(diào)片面，但整體效果是好的，究其原因在于：專業(yè)化分工提高了工作熟練程度，減少因工作變換而損失的時間，使用專用設(shè)備，擴大勞動者來源以及降低了勞動成本等。但是實踐證明，過度專業(yè)化分工也帶來了負面影響，諸如工作的枯燥、單調(diào)、乏味造成員工在生理、心理上的傷害，工作間協(xié)調(diào)成本上升等，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。過度的專業(yè)化分工已經(jīng)限制了員工的主動性、積極性和創(chuàng)新精神。當今的信息和知識經(jīng)濟社會要求組織在職位設(shè)計時，要從技能多樣性、任務(wù)完整性和任務(wù)重要性等全面考慮，同時還要使得職位有自主性并能夠?qū)ぷ骺冃ё龀黾皶r的反饋。
從高聳到扁平化組織。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)分工細致、管理嚴密，層次較多，因此被稱為高聳型組織。這種組織結(jié)構(gòu)越來越暴露其缺點，如層次多管理人員隨之增多、上下溝通成本增加，同時由于管理嚴密，影響了下級員工的積極注和創(chuàng)造性。扁平化是績效卓越的組織的共同特點。扁平化組織意味著更多的授權(quán)，增加了管理寬度，從而減少了組織層次和管理人員，信息縱向流通快，管理費用低；員工有較大的自由性和創(chuàng)造性，有利于員工的選擇和培訓(xùn)。加強團隊協(xié)作。隨著組織面對的問題越來越復(fù)雜，問題的解決超出了個人和部門的能力和范圍時，團隊成為組織完成任務(wù)的有效方式，同時團隊也促進了組織的知識創(chuàng)造和分享。團隊不但給組織帶來好處，個人也會從中受益，如問題解決技能的提高，個人交往能力的提高，對業(yè)務(wù)過程理解的加深，培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)角色的新技能，工作生活質(zhì)量的提高，滿足感和認同感，感覺自己參與團隊完成的事情遠遠大于個人所能等。正如美國管理大師彼得·圣吉所說，如果一個團隊能夠真正凝成一體，由此帶來的體驗將是一個人職業(yè)生涯中的亮點。
日本學(xué)者野中郁次郎等提出的知識創(chuàng)造理論中，強調(diào)了團隊在組織的知識創(chuàng)造中所發(fā)揮的作用，指出：知識創(chuàng)造的關(guān)鍵是把內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)換為外顯知識，而知識是在個人、團隊、組織等層次上存在。嚴格意義上說，知識只能由個人創(chuàng)造，組織無法超越個人創(chuàng)造出知識來。組織在知識創(chuàng)造中扮演的角色是給那些具有豐富創(chuàng)造力的個人提供知識創(chuàng)造的良好條件。因此組織知識創(chuàng)造指的是個人創(chuàng)造的知識通過在團隊內(nèi)、團隊間等相互作用擴展到整個組織并形成組織的知識網(wǎng)絡(luò)的過程。可見團隊在知識創(chuàng)造過程中起承上啟下的作用。
此外，在適當?shù)姆謾?quán)、良好的縱向和橫向溝通協(xié)調(diào)，以及員工活性化等方面，績效卓越的組織也應(yīng)該有所作為，這里不再贅述。
二、績效卓越組織需要以變革為中心的組織文化
文化是由組織中員工共同的價值觀、準則和基本假設(shè)構(gòu)成。組織文化往往通過員工的行為加以證實。美國福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利·福特在20世紀初期曾說過一句名言：“我們只生產(chǎn)黑色的汽車，而沒有考慮顧客的需要”。在當時的環(huán)境背景下，福特的這句話沒有錯。20世紀初的市場環(huán)境的特點是市場沒有細分，存在大量的需要沒有被滿足的消費者，這時
企業(yè)管理者的工作重點往往放在企業(yè)內(nèi)部管理，以高效率低成本大批量地進行生產(chǎn)來滿足大批量的市場需求。因此當時的組織文化是一種穩(wěn)定、追求效率的文化。 當前，世界經(jīng)濟與社會環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，對各國的經(jīng)濟活動和企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了難以估量的深遠影響。顧客的需要、產(chǎn)品的生命周期、技術(shù)變化的方向與程度、競爭的性質(zhì)、市場的成長等各個方面都成為了難以預(yù)測的變數(shù)。有人用3C即變化（Change）、顧客（Customer）和競爭（Competition）描述經(jīng)濟和社會環(huán)境的基本輪廓。這要求組織應(yīng)當確立以變革為中心的組織文化，如標準中提出的靈敏性、關(guān)注未來、創(chuàng)新等核心價值觀，都應(yīng)成為以變革為中心的組織文化的組成部分。
組織在向以變革為中心的組織文化轉(zhuǎn)變過程中，要著重解決以下問題：要創(chuàng)造和培養(yǎng)變革意識；要組成有充分權(quán)力的團隊指導(dǎo)變革過程；要確立實現(xiàn)變革的愿景和戰(zhàn)略；要溝通愿景并闡明個人的承諾；要克服影響他人實現(xiàn)愿景的阻力；爭取早日見效；要通過獎勵支持者和吸收更多的參與者來促進成功；通過其他方面加以協(xié)調(diào)，使新方法制度化。
三、
績效卓越的組織有完善的員工
績效管理體系
這里的員工
績效管理體系包括員工的績效評價體系、薪酬體系和獎勵體系等，其中績效評價體系是基礎(chǔ)�？冃гu價體系之所以是基礎(chǔ)就在于：績效評價考評是薪酬獎勵的標準，是員工晉升和培訓(xùn)的依據(jù)，也是調(diào)整職位和完善組織結(jié)構(gòu)的需要。換句話說，良好的績效評價體系是員工薪酬、獎勵、晉升以及培訓(xùn)的保證。因此，應(yīng)當對員工績效本身有進一步的了解和認識。
首先要認識到員工績效受到許多主客觀因素的影響�，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明，員工的績效是由技能（S）、機會（O）、激勵（M）、環(huán)境（E）決定的。技能是指員工的工作和能力水平。在其他因素不變的情況下，員工的技能越高、績效就越顯著，兩者成正比關(guān)系。而技能的高低取決于多種因素，包括個人天賦、智力、受教育程度、工作經(jīng)歷等。激勵是指員工的工作狀態(tài)，即工作積極性。激勵本身取決于主客觀兩方面因素，主觀因素包括員工的世界觀與價值觀。個人需要、興趣、個性等；客觀因素包括工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)評價、協(xié)作關(guān)系等。機會與員工的工作績效有極大的關(guān)系，機會好壞也會影響員工與組織績效。環(huán)境指組織內(nèi)部的客觀條件，如工作條件、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、薪酬福利、企業(yè)文化等；還包括外部的某些間接作用的因素，如社會政治、經(jīng)濟狀況、市場競爭強度及勞動力市場狀況等。
其次，要從多方面考慮員工績效，不能只看一個方面。例如對生產(chǎn)一線的員工，不僅要考核工作數(shù)量，而且要考核工作質(zhì)量、原材料消耗、工具損耗、與別人的協(xié)作關(guān)系等。只有這樣，才能全面地掌握員工的績效情況，做出恰如其分的績效評價。
最后，要認識到員工績效不是一成不變的。隨著時間的推移，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差。因此，對員工的績效考核就要有發(fā)展動態(tài)的眼光。
總之，做好以上三方面工作，確保了組織良好的工作體系，為組織追求卓越績效打下了堅實的基礎(chǔ)。
姜昕 
2012-11-28 13:47:37