過(guò)去，傳統(tǒng)的公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系其理論基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)原理，其思想方法也是讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理去適應(yīng)會(huì)計(jì)原理以及財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)理論，基本的評(píng)價(jià)方法一般有；單一會(huì)計(jì)法、財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)估法(三要素法、五要素法等)、責(zé)任會(huì)計(jì)評(píng)估法等，無(wú)論是那種基本上都是線性的、單一的，而且是滯后的。雖然，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系在企業(yè)實(shí)踐中到過(guò)很重要的作用，但較難適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)形式下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的要求。
一、傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的弊端
在新經(jīng)濟(jì)的環(huán)境里，僅以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系弊端日顯。下面我們就宏觀和微觀兩個(gè)方面來(lái)看看傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)管理的不足：
(1)從宏觀角度看：
難以全面對(duì)企業(yè)行為進(jìn)行評(píng)價(jià)
許多對(duì)
企業(yè)管理產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素，難以在財(cái)務(wù)報(bào)告中反映出來(lái)，因而難以正確評(píng)價(jià)企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。
僅是對(duì)過(guò)往業(yè)績(jī)的總結(jié)，缺乏對(duì)將來(lái)的指導(dǎo)
傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理制度是基于歷史的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，是對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的總結(jié)與評(píng)價(jià)，雖對(duì)當(dāng)前和未來(lái)有一定的參考和指導(dǎo)，但不能為日常工作及時(shí)提供行動(dòng)指南，無(wú)法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。
容易引發(fā)短期行為
傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)式業(yè)績(jī)管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為。
所以，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理是相對(duì)靜態(tài)的，滯后的。無(wú)法動(dòng)態(tài)的、全面的、并隨著企業(yè)發(fā)展對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)實(shí)施評(píng)價(jià)和指引。
(2)從微觀角度看
不同公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比性
財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是根據(jù)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算而得的，由于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)表完全按有關(guān)的會(huì)計(jì)原則來(lái)編制，無(wú)法按物價(jià)水平或通貨膨脹程度來(lái)調(diào)整有關(guān)數(shù)據(jù)，使賬面值與實(shí)際價(jià)值有一定差距。加上不同企業(yè)可能選擇不同的會(huì)計(jì)方法，如對(duì)存貨計(jì)價(jià)可采用先進(jìn)先出法和后進(jìn)先出法等，對(duì)所得稅可采用應(yīng)付稅款法和納稅影響會(huì)計(jì)法，使不同公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比性，這些都嚴(yán)重影響到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)事實(shí)的真實(shí)反映程度。
容易造成管理人員對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的不當(dāng)追求與操控
以單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心的財(cái)務(wù)
績(jī)效評(píng)價(jià)體系使得管理人員有強(qiáng)烈的沖動(dòng)去操縱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，熱衷于利潤(rùn)數(shù)字的游戲。為了不同的目的，他們將利潤(rùn)指標(biāo)玩弄于股掌之中，通過(guò)隨意調(diào)整折舊時(shí)間、提前或推遲收入的確認(rèn)、債務(wù)重組等來(lái)達(dá)到預(yù)期的目的。如：1995年，深圳某上市公司與某債權(quán)人達(dá)成重組方案，以其在建的XX大廈產(chǎn)權(quán)約人民幣0.3億抵償所欠1.6億的債務(wù)，確認(rèn)重組收益1.3億。重組完成后，該公司又以1.6億的價(jià)格買(mǎi)回該大廈的產(chǎn)權(quán)。通過(guò)這一番交易，該公司賬面上產(chǎn)生了1.3億的收益和資產(chǎn)。實(shí)際上公司并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)任何收益。
僅關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而忽視企業(yè)成長(zhǎng)的其他因素，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展不利
與此同時(shí)，許多管理人員對(duì)使用以收益基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)
績(jī)效也感到焦慮。以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)決策的執(zhí)行成果，但不能很好的預(yù)測(cè)公司未來(lái)。如果
經(jīng)理人員只看重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司的失敗。近幾年來(lái)，我國(guó)一些上市公司的業(yè)績(jī)報(bào)告已證明了這一點(diǎn)，不少公司本來(lái)有不錯(cuò)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、不注意市場(chǎng)份額的喪失、不注意公司內(nèi)部技術(shù)能力制造水平的提高及領(lǐng)先，使得客戶滿意程度逐漸惡化，公司走向衰退。今年績(jī)優(yōu)，明年虧損公司的不斷出現(xiàn)，也使得投資者開(kāi)始摒棄以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為核心的公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系，而越來(lái)越看重關(guān)系公司是否真正健康的評(píng)價(jià)方法和牽引公司持續(xù)發(fā)展的指標(biāo)體系。
無(wú)法傳遞企業(yè)戰(zhàn)略
根本上滯后的會(huì)計(jì)指標(biāo)，是無(wú)法傳遞基于目標(biāo)的策略和方法的，也不能清晰的向組織成員明示戰(zhàn)略的路徑和標(biāo)識(shí)，而恰恰這些又是組織和組織成員困惑和渴望明了的，組織缺乏向著戰(zhàn)略方向健康發(fā)展的指引，這也是是目前許多企業(yè)日見(jiàn)衰敗的重要原因。
二、兩種成功的新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法
以財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)方法為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)方法已經(jīng)難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)狀態(tài)下的企業(yè)實(shí)踐，而新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展本身也為管理創(chuàng)新和采用更先進(jìn)的管理方法提供了條件和運(yùn)行基礎(chǔ)。下面我們介紹兩種目前在企業(yè)界成功使用的新的評(píng)價(jià)方法。
1、價(jià)值鏈成本核算法(ecoomic-chaicostig)
新經(jīng)濟(jì)的一個(gè)主要特點(diǎn)是以信息網(wǎng)絡(luò)為技術(shù)手段。由于電腦的廣泛運(yùn)用，電子商務(wù)的迅速發(fā)展，使得信息共享已成為可能，也使得價(jià)值鏈成本核算法得以實(shí)現(xiàn)，從而為建立新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系提供了技術(shù)上的可能性。
資源的有限性及信息創(chuàng)造利潤(rùn)的巨大性，使企業(yè)之間不再是絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，合作變得更為重要。共享信息以降低信息成本，達(dá)到資源的最有效配置，就能實(shí)現(xiàn)雙贏。因此，公司僅僅了解自身的經(jīng)營(yíng)成本還不夠，還需要了解與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈成本，并與處于價(jià)值鏈上的其他伙伴合作，共同控制成本，尋求最大收益率。豐田公司在這方面就做得很好，它了解并控制它的供應(yīng)商和銷(xiāo)售商的成本，它與所有的供應(yīng)商和銷(xiāo)售商組成一條價(jià)值鏈。通過(guò)這個(gè)價(jià)值鏈連接成的網(wǎng)絡(luò)，豐田可以像管理單一的成本流一樣管理汽車(chē)制造、銷(xiāo)售、維修服務(wù)，使成本降到最低，從而使收益最高。最近，上海汽車(chē)集團(tuán)公司將銷(xiāo)售權(quán)全部收回不能說(shuō)沒(méi)有這方面的考慮。目前，國(guó)產(chǎn)彩電的價(jià)格戰(zhàn)仍在繼續(xù)，它與90年代初在美國(guó)發(fā)生的通用、福特和克萊斯勒等汽車(chē)企業(yè)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)十分相似。當(dāng)年，通用、福特和克萊斯勒的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)不但花費(fèi)了三大汽車(chē)巨頭的巨額資金，還損失了大量的潛在客戶，使其市場(chǎng)地位大大下降，而日本汽車(chē)制造商卻從中得利。如果當(dāng)時(shí)幾大汽車(chē)巨頭能考慮以整個(gè)價(jià)值鏈來(lái)進(jìn)行成本核算，無(wú)謂的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)便不會(huì)發(fā)生。
近年來(lái)，計(jì)算機(jī)硬件性能價(jià)格比發(fā)生了巨大的變化，計(jì)算機(jī)軟件和數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)也取得了飛躍式發(fā)展，企業(yè)可以從更多的渠道，以更快的速度和更低的成本取得信息，并加以分析、儲(chǔ)存和傳播。為了進(jìn)入這個(gè)快速運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)中，以享受信息利潤(rùn)，各公司自然會(huì)采取相匹配的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，主動(dòng)加入價(jià)值鏈管理體系中。
2、平衡計(jì)分法(THE BALACED SCORECARD)
平衡計(jì)分法是以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要為基礎(chǔ)，將財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)和顧客滿意度、內(nèi)部程序及公司的提高學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來(lái)，有助于公司在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展的管理體系。該體系將所有影響公司競(jìng)爭(zhēng)力的因素放在同一份管理報(bào)告中，可以有效防止次優(yōu)化行為。如：有的公司僅僅是為了得到較好的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，因而減少了對(duì)優(yōu)質(zhì)顧客的賒銷(xiāo)，其后果將帶來(lái)大量銷(xiāo)售收入的流失。通過(guò)平衡計(jì)分法的應(yīng)用，就可以摒棄這種次優(yōu)化的行為。
平衡計(jì)分法主要從四個(gè)方面來(lái)觀察和評(píng)價(jià)公司。
(1)從財(cái)務(wù)角度說(shuō)明公司是如何滿足股東要求的。該部分從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中轉(zhuǎn)化而來(lái)，通過(guò)設(shè)置一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)顯示公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于公司利潤(rùn)的增加，公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)包括盈利、成長(zhǎng)和股東價(jià)值。如用現(xiàn)金流量、權(quán)益報(bào)酬率來(lái)衡量股東價(jià)值的提高，用銷(xiāo)售收入和經(jīng)營(yíng)收入的增長(zhǎng)來(lái)衡量公司成長(zhǎng)性。
(2)從顧客角度說(shuō)明公司是如何在滿足顧客的價(jià)值主張中有所收益。該部分運(yùn)用各種方式包括自己組織或委托第三者進(jìn)行顧客調(diào)查，從交貨時(shí)間、新產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量性能和服務(wù)等方面了解顧客對(duì)公司的評(píng)價(jià)，并將此評(píng)價(jià)與其他競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較。這樣使公司與顧客建立直接的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)較高的市場(chǎng)反饋水平，有助于市場(chǎng)份額的提高。
(3)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度說(shuō)明我們必須擅長(zhǎng)什么或如何產(chǎn)出高效，才能滿足顧客要求(包括內(nèi)部客戶)。要滿足顧客要求必須要求公司內(nèi)部組織中有一套有效的程序、決策和行為。該部分通過(guò)設(shè)置一系列內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)，及時(shí)反饋影響顧客評(píng)價(jià)的程序、決策和行為是否有效。如：若經(jīng)理發(fā)現(xiàn)按時(shí)交貨的總體測(cè)評(píng)結(jié)果較差，馬上就可通過(guò)內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)確定是銷(xiāo)售部門(mén)哪個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)致了交貨的推遲。該部分指標(biāo)的設(shè)置向公司所有成員清楚無(wú)誤地傳達(dá)了與顧客建立緊密關(guān)系并滿足顧客需要的重要性。
(4)從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度說(shuō)明公司成員必須具備那些素質(zhì)、技術(shù)、技能才能滿足前三者的需求，其實(shí)是在說(shuō)明如何才能提高并創(chuàng)造價(jià)值的后勁。創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力包括公司技術(shù)領(lǐng)先能力、產(chǎn)品成熟所需時(shí)間、開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)能力和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新產(chǎn)品的靈敏程度。前面以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的測(cè)評(píng)指標(biāo)確定了公司在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的重要參數(shù)。但在全球化、信息化的競(jìng)爭(zhēng)中，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新是公司增加股東價(jià)值的前提。90年代初的華凌集團(tuán)曾滿足于已有的廣東市場(chǎng)，缺乏進(jìn)取心及應(yīng)付外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)備，錯(cuò)過(guò)了公司發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。以至在海爾、海信等打入廣東時(shí)束手無(wú)策，被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)。
在新經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，信息技術(shù)日益完善的今天，各企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、資源配置、發(fā)展階段等不同情況，選用不同的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，建立一套動(dòng)態(tài)的符合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求的公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在新經(jīng)濟(jì)的大潮中乘風(fēng)破浪，“直掛云帆濟(jì)滄海”。
鐘華 
2012-11-28 10:06:00