績效考核，向來是眾多企業(yè)深感頭痛的環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的
績效考核觀念始終強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”，其結(jié)果就是讓整個企業(yè)充斥著短期行為，再好看的“數(shù)字”也只能使企業(yè)高興一時(shí)，而無法推動企業(yè)獲得持續(xù)成長。那么到底什么才是企業(yè)真正希望看到的“結(jié)果”？實(shí)際上，企業(yè)當(dāng)前所追求的“結(jié)果”往往并不是企業(yè)最終希望看到的結(jié)果，而推動企業(yè)持續(xù)成長的“過程”才是真正的“結(jié)果”。我們的觀點(diǎn)是：激勵行為而非結(jié)果，通過正確的行為來構(gòu)筑企業(yè)成長的過程，并由此產(chǎn)生良好的長期結(jié)果。
績效考核的結(jié)果導(dǎo)向誤區(qū)
企業(yè)在績效考核上的結(jié)果導(dǎo)向主要體現(xiàn)在：財(cái)務(wù)數(shù)字，比如銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等指標(biāo)，而對于如何達(dá)成這些數(shù)字則并不進(jìn)行考核。那么，企業(yè)追求財(cái)務(wù)數(shù)字有錯嗎？沒有錯。問題不在于企業(yè)是否追求財(cái)務(wù)數(shù)字，而在于企業(yè)用什么樣的態(tài)度來追求。所謂結(jié)果導(dǎo)向有三個含義：一是以財(cái)務(wù)數(shù)字為核心，二是追求短時(shí)間內(nèi)的財(cái)務(wù)數(shù)字，三是對如何達(dá)到這些數(shù)字毫不關(guān)心。企業(yè)在績效考核上的結(jié)果導(dǎo)向誤區(qū)就是：對結(jié)果的認(rèn)識表面化，對結(jié)果的態(tài)度短視化。
誤區(qū)一：對結(jié)果的認(rèn)識表面化。
現(xiàn)在一提到結(jié)果，企業(yè)都會直接將其與銷售有關(guān)的一系列財(cái)務(wù)數(shù)字聯(lián)系起來，從而形成了“財(cái)務(wù)數(shù)字就是結(jié)果”的觀念。這種認(rèn)識把結(jié)果簡單化了。一家企業(yè)會把銷售額達(dá)到5億元作為績效考核的指標(biāo)，這是一個明顯的財(cái)務(wù)數(shù)字，是一個結(jié)果，但是對于新產(chǎn)品的推廣、產(chǎn)品的鋪貨率、品牌的知名度、沖流貨次數(shù)的多少等指標(biāo)，它們就不能作為結(jié)果被考核了嗎？事實(shí)上，把這些指標(biāo)納入到結(jié)果考核中，將會對最終的財(cái)務(wù)數(shù)字結(jié)果產(chǎn)生極大的促進(jìn)作用。
由此可見，“結(jié)果”其實(shí)是綜合性的概念，最終結(jié)果是“結(jié)果”，階段性結(jié)果也是“結(jié)果”。目前在食品企業(yè)中實(shí)施的HACCP認(rèn)證，其實(shí)就是一套非常好的階段性結(jié)果考核體系，它在食品生產(chǎn)過程中通過對關(guān)鍵控制點(diǎn)有效的預(yù)防措施和監(jiān)控手段，使危害因素降到最小程度，從而確保產(chǎn)品的優(yōu)異品質(zhì)。如果不重視階段性結(jié)果，企業(yè)就會喪失動態(tài)調(diào)整的機(jī)會，很多問題會被掩蓋，成為危機(jī)爆發(fā)的“火藥桶”。所以，企業(yè)在開展績效考核時(shí)，一定要把階段性結(jié)果和最終結(jié)果整合起來，對階段性結(jié)果的考核實(shí)質(zhì)上就是對過程的考核，就是對行為的激勵。
誤區(qū)二：對結(jié)果的態(tài)度短視化。
很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，往往只盯著當(dāng)年的財(cái)務(wù)數(shù)字指標(biāo)，要求銷售人員竭盡全力完成，對于其他過程指標(biāo)都可以不考慮，仿佛只要今天吃飽了飯，至于明天能不能吃飽飯，能不能吃上好菜，都可以先放在一邊，到時(shí)候再說�？蛇@種考核的結(jié)果卻會造成一種“今朝有酒今朝醉”的局面，銷售人員為了能完成指標(biāo)，拿到可觀的獎金，往往會“不擇手段”，濫用返利、慫恿或默許經(jīng)銷商沖貨、空頭許 諾、不切實(shí)際地壓貨等，最終產(chǎn)生市場秩序混亂、渠道庫存積壓、經(jīng)銷商和批發(fā)商一片怨言等嚴(yán)重的“后遺癥”，使得企業(yè)失去了業(yè)績持續(xù)成長的基礎(chǔ)。
企業(yè)看重財(cái)務(wù)數(shù)字指標(biāo)是沒有錯的，但如果不顧未來的成長而透支市場的果實(shí)，只會給企業(yè)帶來致命的打擊，盲目追求當(dāng)年財(cái)務(wù)數(shù)字而導(dǎo)致一夜間消失的企業(yè)實(shí)在是太多了。
為什么要激勵行為而非結(jié)果？我們可以試著問一下自己：到底誰能決定最終結(jié)果？影響最終結(jié)果的因素又有多少？事實(shí)上，我們真正能掌控的只能是自己的行為，只能是過程，至于最終結(jié)果如何，也只能“成事在天”了。因此，企業(yè)必須要跳出對“結(jié)果”的認(rèn)識誤區(qū)，從過程、從持續(xù)發(fā)展的角度來看待對結(jié)果的績效考核。
績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向
績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和規(guī)劃密切相關(guān)，可以說，企業(yè)戰(zhàn)略要得以正確有效地執(zhí)行，必須通過績效考核來加以引導(dǎo)，相反，如果績效考核要發(fā)揮作用，就必須充分體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。具體而言，這種關(guān)聯(lián)表現(xiàn)在政策導(dǎo)向和資源支持兩個方面，如果未能將績效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃有效聯(lián)系起來，將根本無法起到應(yīng)有的效果。
現(xiàn)在有不少企業(yè)習(xí)慣于這種做法：一方面，績效考核的僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，另一方面，又不斷要求銷售人員重視對市場基礎(chǔ)工作的建設(shè)。這個時(shí)候企業(yè)老總就會發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地，如果銷售人員的業(yè)績稍有下滑，便會遭到老總嚴(yán)厲的批評，而一旦銷售人員忙于應(yīng)付銷售指標(biāo)的壓力，隨之老總就會發(fā)現(xiàn)市場基礎(chǔ)工作陷入放任狀態(tài)。這種情況往往成為企業(yè)老總心中的一種痛。
鐘華 
2012-11-28 09:59:05