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年度績效報告的定位不應該成為一個匯報工作的溝通方式，而應該作為一個發(fā)現(xiàn)問題的契機。要寫好年度績效報告，不僅僅要說清楚“發(fā)生了什么”，還要說清楚“為什么會發(fā)生”，以及現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生了，未來你打算怎么辦？千萬別把報告做成了流水賬，重點是分析的過程以及后續(xù)的行動方案。

在寫年度績效分析報告之前，我們首先要思考，基于現(xiàn)狀，我們可以獲取到哪些需要的數(shù)據(jù)？我們準備用這些數(shù)據(jù)做什么？一般來說，回顧和總結(jié)公司當前的績效情況是需要的，也是大部分人都會做的，是最沒有價值，也是最容易稱為流水賬的內(nèi)容。

那么，除了總結(jié)回顧之外呢？我們有沒有可能指出業(yè)務部門的問題，為業(yè)務部分提供績效改進的方向、建議、思路或方案，或者和業(yè)務部門一起，尋找解決問題的途徑和方法，和業(yè)務部門一起制定計劃和階段性的行動策略。

關(guān)于年度績效報告的寫法也可以包括如下內(nèi)容。

1.績效考核的內(nèi)容綜述

這個部分，我們可以簡要回顧績效考核工作的執(zhí)行過程，內(nèi)容可以包括公司開展績效考核的工作的背景是什么樣的。對績效考核工作本身，有沒有達到績效管理的層級？在績效管理工作開始之前、過程中、結(jié)束時，都大致做了哪些重點工作？

在績效考核的過程中出現(xiàn)過哪些問題或偏差？過程中公司的高層管理者和各個部門對績效考核工作的支持程度怎么樣？各部門對績效考核計劃的完成情況怎么樣？各部門管理者對績效考核工作的理解、支持和執(zhí)行情況怎么樣？員工在績效考核工作中的表現(xiàn)怎么樣？

績效考核過程中有沒有實施績效面談？有沒有實施績效輔導？有沒有實施績效改進？有沒有績效考核相關(guān)的階段性培訓？各部門管理者有沒有把績效考核工作變成了打分、走形式？績效數(shù)據(jù)的來源情況怎么樣？是否真實？是否有效？

績效考核計劃的覆蓋情況怎么樣？實際覆蓋情況怎么樣？公司高層管理者對績效考核工作的意見或建議是什么？各部門對績效考核的反饋和想法是什么？員工對績效考核工作的評價是什么？人力資源部本身對績效考核工作的評價和總結(jié)是什么？績效考核工作總體的完成情況怎么樣？針對績效考核工作本身，我們準備做出的改變是什么？

2.下一步績效考核工作的行動方案

公司對下一步的績效考核工作有什么想法？要解決問題的優(yōu)先級順序是什么？重點工作的次序是什么？具體的行動方案是什么？這些行動方案準備從什么時候開始實施？什么時間完成？分別由誰負責？誰檢查？完成這些工作需要什么樣的資源？還需要誰的支持？執(zhí)行行動方案之后，預期會在什么時間，達到什么樣的結(jié)果？

3.績效考核的結(jié)果情況分析

績效考核的結(jié)果怎么樣？哪個公司/部門/崗位績效成績效成績比較好？好的原因是什么？是運氣好？是指標定得太低了？還是真的表示他們優(yōu)秀？這些公司/部門/崗位自己是怎么想的？他們準備怎么辦？有沒有具體的分析報告和下一步的行動計劃？

同樣的道理，哪個公司/部門/崗位績效成績比較差？差的原因是什么？是運氣不好？是指標定得太高了？還是真的表示他們比較差？這些公司/部門/崗位自己是怎么想的？他們準備怎么辦？有沒有具體的分析報告和下一步的行動計劃？

當然除了比較優(yōu)秀和比較差之外，其他典型的公司/部門/崗位的績效情況同樣應當這樣分析。如果公司比較大，應當有重點的分析；如果公司比較小，也可以全部分析。

4.對公司和各部門的建議

針對績效考核反映出的問題，我們認為目前公司最大的問題在哪里？優(yōu)先應當解決的問題有哪些？是否能夠按照重要性的程度實施排序。

針對績效考核反應出來的問題，我們可以對公司的管理層提出哪些建議？對各部門的管理者提出哪些建議？對某一類崗位的工作職責、工作流程、工作內(nèi)容或者工作制度提出哪些建議？

如果績效考核報告中有很多我們不確定的事項，那么在完成這份報告之前，我們應當充分調(diào)研。如果有些內(nèi)容在前期很難調(diào)研到，那么我們可以重點寫有把握的部分，選擇商量或探索性的語言完成這份年度績效考核報告。