華為總裁任正非時(shí)常對(duì)每一位員工灌輸一種理念,要么成為領(lǐng)先者,要么被淘汰,沒有第三條路。在華為歷史上,曾有過19歲的少年班畢業(yè)生因貢獻(xiàn)突出被提為副總工程師的記錄。華為是怎樣一步步打造出只認(rèn)貢獻(xiàn)、不認(rèn)資...
華為是怎樣一步步打造出只認(rèn)貢獻(xiàn)、不認(rèn)資歷的“高績效的狼性文化”?下文整理自原華為人力資源專家冉濤先生的分享,推薦閱讀。
華為個(gè)人績效管理的根本目的是什么呢?我們強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),根本目的是導(dǎo)向沖鋒,充分保證產(chǎn)出、實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長。
其實(shí)做每件事都可以反思一下,這樣做這是為了什么?我跟很多公司交流,都提到一點(diǎn),績效管理為什么難以推動(dòng),其實(shí)就是為了扣那20%的月度獎(jiǎng)金造成的。
很多公司,工資本來發(fā)1萬塊錢,切成兩段7000塊錢發(fā)了,剩下3000塊錢做考核獎(jiǎng)金,一個(gè)月考評(píng)一次。
一個(gè)公司人力資源工作的出發(fā)點(diǎn)是怎樣把員工的斗志激發(fā)出來,而不是想盡一切辦法克扣他1000塊錢、500塊錢,這樣一個(gè)公司出發(fā)點(diǎn)讓人寒心,沒什么可講。
第一:以責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵事件作為行為導(dǎo)向,引導(dǎo)員工做正確的事。
考核目標(biāo)不是扣錢,而是讓他正確做事,去改善績效。出發(fā)點(diǎn)和動(dòng)機(jī)不同,結(jié)果是完全不一樣的。
第二:確保個(gè)人目標(biāo)和組織流程目標(biāo)的一致性。
個(gè)人績效管理最終要跟公司的全流程達(dá)成一致,不是為了個(gè)人的所謂高效。任正非特別講到這一點(diǎn),說不能為了局部的改善,讓全流程犧牲,這是變革管理7個(gè)堅(jiān)決反對(duì)之一。
第三:客觀公正?己说慕Y(jié)果,以客觀事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù),不要搞人情分,所以華為不搞360度考核,也不搞什么德能勤績等抓也抓不住的問題。華為一直強(qiáng)調(diào)的是以客觀事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù),不搞人情分。
我在華為6年,換了五任領(lǐng)導(dǎo),績效沒有受影響,每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來了都要繼承前面的事情,都要客觀數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù),不以喜好為依據(jù)。
第四:分層分類。PBC績效管理,怎么能夠把目標(biāo)設(shè)置好,設(shè)好目標(biāo),分解目標(biāo),形成書面承諾?
華為每年從10月份開始到第二年的2月份,要層層做戰(zhàn)略解碼,形成目標(biāo)及指標(biāo)集,然后2月份、3月份、4月份完成,全員PBC簽署。
所以,每年從10月份干到4月份就干這一件事情。每年堅(jiān)持,為什么呢?就是要確保目標(biāo)分解,要設(shè)定了目標(biāo),還要知道干什么,形成書面承諾。
● 第一步,目標(biāo)設(shè)置。遵循上面的4個(gè)原則,做好目標(biāo)設(shè)置,這是基石。
● 第二步,績效輔導(dǎo)。過程很重要,要?jiǎng)討B(tài)管理過程,定期回顧重點(diǎn)工作進(jìn)度,這是必須要做的。
績效輔導(dǎo)是一種隨時(shí)可以開展的雙向過程?冃лo導(dǎo)的本質(zhì),就是管理者和他的下屬共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),最大限度挖掘下屬的潛力,幫助他達(dá)成一致目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者只有復(fù)制自己,才能培養(yǎng)出接班人。1萬個(gè)干部能復(fù)制自己,這個(gè)組織就能提升。所以績效輔導(dǎo)不是為了完成考核去做過程檢查,最重要的是幫助員工成長。
● 第三,及時(shí)刷新PBC。有一些指標(biāo)落后了,那就要調(diào)整它,環(huán)境發(fā)生變化了,也要調(diào)整它。
但這種調(diào)整不是隨意的,一定要回到目標(biāo)分解,得有依據(jù),要有獨(dú)立的部門審核才行。如果完成不了目標(biāo)就趕緊把指標(biāo)調(diào)低,沒這個(gè)好事,到了年底集中第4季度開始調(diào)指標(biāo),沒這個(gè)情況。
● 第四,關(guān)鍵事件的記錄。實(shí)施過程中的好經(jīng)驗(yàn)要拿出來分享。這一點(diǎn)華為做得非常好。好的經(jīng)驗(yàn)、好的信息就要通過人力資源體系傳播到全公司去,巴不得讓人都該知道,這也是為什么我們?cè)谡腥说臅r(shí)候要選擇有開放心態(tài)的人。
● 第五,績效評(píng)價(jià)。
華為有績效評(píng)價(jià)這個(gè)環(huán)節(jié),個(gè)人自評(píng),主管評(píng)價(jià),還要集體評(píng)議。每個(gè)干部都要層層述職,所以就形成了人人有目標(biāo),人人有壓力,人人要考核,人人要匯報(bào)這個(gè)機(jī)制,不存在有一批特殊人群,壓根跟這沒關(guān)系。
● 第六,結(jié)果反饋。這步一定不能缺失,一定要反饋。
就像上學(xué)的時(shí)候要考試一樣,考完了都急迫的知道成績,績效也是這樣。忙活了一年,結(jié)果到底怎么樣?所以要特別重視結(jié)果反饋。
這個(gè)環(huán)節(jié)的反饋需要面談,做得不好的員工要納入績效改進(jìn)計(jì)劃當(dāng)中,你不能這時(shí)候不作為,然后過段時(shí)間讓人力資源炒人。平時(shí)不做這些事情,遇到緊急的事情都推給HR去做,這是不行的。
● 第七,考核申訴?冃Ч芾硪o員工投訴的渠道,去反映內(nèi)部的公平性。
整個(gè)績效管理的流程,要機(jī)械地執(zhí)行,不能跳過。
第一部分,是個(gè)人目標(biāo)承諾,包含3個(gè)方面。
1. 個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)承諾。做什么業(yè)務(wù)就有對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)去承諾。例如市場目標(biāo),可能就是客戶覆蓋率,高層客戶管理等。
2. 個(gè)人重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目。比如說重點(diǎn)交付項(xiàng)目,可能幾億美金,可能全年就干這一件事情,那這個(gè)項(xiàng)目的完成情況就是全部的KPI。
3. 年度組織建設(shè)與管理改進(jìn)目標(biāo)。需要注意的是,管理類的任務(wù),不是一朝一夕就能搞定的,它需要時(shí)間,特別涉及到人力資源管理,從制度設(shè)計(jì)到最后落地,往往需要10年才可能最后開花結(jié)果。
華為強(qiáng)調(diào)延續(xù)性,管理一個(gè)公司不在于你曇花一現(xiàn),引進(jìn)了多么先進(jìn)的思想,而是把這些東西固化僵化到日常行為當(dāng)中,還能夠不停地加強(qiáng)。
第二部分,是人員管理目標(biāo)承諾。
這部分適用于管理者。在華為,管理者需要根據(jù)組織的挑戰(zhàn)去設(shè)定人員管理目標(biāo),包括人才培養(yǎng)、人才引入,知識(shí)共享、知識(shí)建設(shè)等。
第三部分,是個(gè)人能力提升目標(biāo)。
用PBC的模式,把個(gè)人需要成長的東西列出來。華為前些年推進(jìn)國際化,每個(gè)人要考過托業(yè),總分要超過600分才是及格的。學(xué)英語,這就是個(gè)人提升的目標(biāo)。
1. 考核周期靈活變化
華為在很早期的時(shí)候做過月度考核,后來變成季度考核,再后來變成半年度和年度考核,趨勢是不斷拉長目標(biāo)責(zé)任制員工的考核周期,從一個(gè)較長時(shí)間內(nèi)去度量它的過程和結(jié)果。
簡單的月考季考,很多事情根本就沒結(jié)果。所以適度拉長考核周期,還能夠減少績效考核的工作量,聚焦于工作結(jié)果。
通常越高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo),考核時(shí)間周期越長,以年為單位。中基層員工就按照半年度加年度考核兩次考核的方式去做。
但季度回顧是要進(jìn)行的,我們把回顧叫做中間過程考核。
2. 考核等級(jí)定義清晰
華為強(qiáng)調(diào)結(jié)果輸出,怎么衡量?績效評(píng)價(jià)最經(jīng)典的方式是打分,比如說100分是滿分,結(jié)果很可能高度集中在一百分上下,所以拉不開層次。
華為制定的考核標(biāo)準(zhǔn)是:在結(jié)果評(píng)定上設(shè)置5個(gè)等級(jí)。10年版的華為績效管理刷新,在等級(jí)上清楚地做了定義,是最大的一個(gè)亮點(diǎn)。
(1)杰出貢獻(xiàn)者A
分?jǐn)?shù)排名前10%的就一定是A嗎?很多績效考核都會(huì)這樣操作。但我們認(rèn)為這不夠準(zhǔn)確,高位值只是相對(duì)排名,沒有絕對(duì)的意義。
有沒有一個(gè)對(duì)優(yōu)秀的精準(zhǔn)定義呢?華為的答案是“杰出貢獻(xiàn)者”,就是明顯超越所在崗位層級(jí)的職責(zé)和績效期望,取得杰出成果的標(biāo)桿人物。
簡單的講,考核標(biāo)準(zhǔn)100分為界的話,客觀數(shù)據(jù)上起碼要超過100。
華為會(huì)根據(jù)不同崗位層級(jí)的職責(zé)要求去定義績效目標(biāo),如果你的評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)和KPI指標(biāo)都超出預(yù)期,那么證明你是出類拔萃的A級(jí)人才。
(2)優(yōu)秀貢獻(xiàn)者B+
相對(duì)于杰出貢獻(xiàn)者,優(yōu)秀貢獻(xiàn)者B+,是要達(dá)到并經(jīng)常超出組織期望,他也要有一些超出期望的部分。
為什么華為能夠以30%的增長率在成長,績效是巨大的驅(qū)動(dòng)因素。要想達(dá)到好,你就要努力往前沖,所以這一沖,一個(gè)巨大的動(dòng)力就沖出了,所以這是績效對(duì)于公司業(yè)務(wù)的巨大推動(dòng)力。
(3)扎實(shí)貢獻(xiàn)者B
指能夠達(dá)到組織期望,完成任務(wù)目標(biāo)的人。B是一個(gè)分水嶺,B以上的人都是能達(dá)到期望的,B以下的人,是達(dá)不到期望的。
(4)較低貢獻(xiàn)者C和D
C和D是無法完成組織目標(biāo)的人。根據(jù)目標(biāo)完成的差異,做出C和D的區(qū)分。
(1)決定錢多錢少
考評(píng)的等級(jí)中,CD是不漲薪的。在華為有沒有獎(jiǎng)金,收入差距很大,沒有獎(jiǎng)金,意味人家平均48萬年薪的,你可能就是10來萬。
績效為C和D的時(shí)候,配股也是沒有的,換句話說,這公司啥好事會(huì)跟你沒關(guān)系,這是一票否決的,沒有任何一個(gè)干部敢跳出來挑戰(zhàn)這個(gè)規(guī)則。
你要挑戰(zhàn)這個(gè)規(guī)則,你就下臺(tái),這是公司達(dá)成的共識(shí)和文化?冃Э己私Y(jié)果出來,大家要尊重,你有權(quán)利在考評(píng)過程中提出意見,但是你沒有權(quán)利去挑戰(zhàn)考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。
A,B+和B,這3類都是有機(jī)會(huì)進(jìn)行工資調(diào)整,有機(jī)會(huì)發(fā)獎(jiǎng)金的。對(duì)A來說,配股是一定會(huì)有的,B+和B是要根據(jù)條件來看。
2010年任老板提出要給火車頭加滿油,績效好就要加大配股力度。所以在華為,同樣一個(gè)部門的員工,同樣一個(gè)階段一個(gè)層級(jí)的員工進(jìn)去,實(shí)際的收入差距是很大的,這真正體現(xiàn)出了績效考核的魔力。
(2)決定晉升資格
提拔干部的時(shí)候,績效評(píng)價(jià)等級(jí)是重要參考維度。對(duì)A來說,人崗匹配、職位晉升,成長機(jī)會(huì)都是優(yōu)先的。
華為的慣例是兩年升級(jí),越往上走,級(jí)別越高,晉升比例越低,所以在華為的成長確實(shí)是不容易的,必須殺出一條血路來。
但是在華為,你不用跑關(guān)系,老老實(shí)實(shí)把公司給你定的指標(biāo)超額完成就行了,目標(biāo)的設(shè)定和完成情況是公開透明公正的,所以員工的關(guān)系就極為簡單。
對(duì)B和B+來說,有機(jī)會(huì)晉升,但排名相對(duì)靠后, C和D就不用考慮了,沒有機(jī)會(huì)。
(3)決定任職資格
在華為,干部的壓力很大。每年的干部勝任考察,有10%的淘汰率,績效排名后10%的干部一定會(huì)拿下來,低績效員工不一定清理,但是干部一定要免職。
很多公司,內(nèi)部調(diào)動(dòng)就是這個(gè)崗位做得不好,換個(gè)崗位就好了,這在華為是行不通的。這崗位做不好,不能調(diào),內(nèi)部想調(diào)動(dòng),必須是績效好的人才能調(diào)動(dòng)。
在華為,績效評(píng)價(jià)的結(jié)果涉及到人員發(fā)展的全部狀態(tài)。職級(jí)提升、干部任命、任職資格,內(nèi)部調(diào)動(dòng),甚至再入職等6個(gè)領(lǐng)域,全部是以績效為依據(jù)的,沒什么特例。
員工在公司成長的一切都與績效掛鉤。你只要老老實(shí)實(shí)把工作做好,做的卓越,做得優(yōu)秀,結(jié)果一定是好的。不用擔(dān)心站錯(cuò)隊(duì)了,跟錯(cuò)人了,這就建立了一個(gè)清晰的透明的企業(yè)文化——績效文化,解決了全員的出路問題。
華為績效管理能夠做得很好的原因就在于此:流程設(shè)置閉環(huán)合理,過程跟進(jìn)有據(jù)可依,結(jié)果剛性拿來就用。
以奮斗者為本的高績效企業(yè)文化,就是華為的狼性所在。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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