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績效，是時候做變革了

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2016-02-19 09:51:01

我們會發(fā)現(xiàn)身邊的HR一直都在談績效，管理者也一直都在談績效，甚至老板也一直都在談績效。本周小助手和大家分享績效考核如何改善，才能讓老板滿意？

我們會發(fā)現(xiàn)我們身邊的HR一直都在談績效，我們身邊的管理者也一直都在談績效，甚至老板也一直都在談績效。

但實際上，大家所談的績效的重點其實都是不一樣的。

HR談的績效往往是MBO、KPI、BSC、OKR等等績效工具手段，管理者談的績效往往是如何考核如何監(jiān)督如何改善員工的工作，而老板談的績效往往是業(yè)務(wù)增長緩速但成本上升過快，如何采用更好的管理方式讓員工的收入與貢獻掛鉤。

這三者的差異也導(dǎo)致了績效管理總是效果不佳，大家也可能發(fā)現(xiàn)了，在績效管理方案層面，每次做改善或改革都是激情滿滿、意氣風(fēng)發(fā)，然后各部門各人員全情投入忙忙碌碌一陣又一陣，最后做出來的東西要不難以落地，要不不了了之，要不見效甚微，要不就放在柜子里吃灰塵。

那出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象最根本的原因是什么?有沒有辦法可以徹底改善一下呢?

問題一：

完美主義害死人

我們會發(fā)現(xiàn)這樣的情況：績效體系的完美程度往往與實際效果成反比。

因為一旦完美了就缺乏了靈活性，越完美的績效考核體系同時導(dǎo)致“各掃門前雪”、“以鄰為壑”的現(xiàn)象增加;更糟糕的是因為要績效管理強調(diào)激勵，所以公司的支出一定會上升，而員工的滿意度就呵呵呵呵了……

當(dāng)然如果你又是完美主義者，又十分在乎員工的感受，那么之前完美的績效管理就是打臉啪啪啪了。

問題二：

填表游戲玩的嗨

考核指標(biāo)有一個中心思想就是：能量化的就要量化，不能量化的就一定細(xì)化。

這本身沒什么問題，問題就在于有些企業(yè)的管理者或者HR會曲解這句話的意思，他們挖空心思來設(shè)計各種名目繁多的記分題目，光一個考核指標(biāo)就可以搞10項，這還不算最多的。

這樣會直接導(dǎo)致企業(yè)的管理成本劇增，從而使得了人力資源部門費勁心思建立的專業(yè)管理體系，在業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層眼里往往是流程繁瑣的“自娛自樂”，甚至HR自己也感覺對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支持就是“隔靴搔癢”，不起任何作用。

問題三：

扯皮扯出新高度

做過績效的HR小伙伴都知道，我們會花大量的時間去追求考核指標(biāo)的面面俱到(SMART原則)，但是我們卻忽視了花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重，以及系統(tǒng)思考考核指標(biāo)聯(lián)動性這些事。

這就導(dǎo)致了一個現(xiàn)象的產(chǎn)生：員工一旦掌握了績效考核的運作精髓以及管理者評價標(biāo)準(zhǔn)之后，必然會調(diào)整自己的為人處事方式，這件事是很恐怖的。他們會花費相當(dāng)多的時間和精力來研究考核分?jǐn)?shù)的來龍去脈，然后利用考核追求的面面俱到，表現(xiàn)的好一些例如加個班什么的，博得高分。

這個時候往往評的不是貢獻，而是扯皮的高度，扯皮能力越強的人，往往在這場“算分”運動中能取得高分。

我們?nèi)肆︐Y源部花了大量的時間和精力建立了的各種科學(xué)、專業(yè)的管理體系，但是實際效果與預(yù)期差距依然很大，甚至產(chǎn)生了一些“副作用”，這其實是一件很傷感的事情。

那在績效管理領(lǐng)域，我們該如何去改善，讓領(lǐng)導(dǎo)對HR滿意，對績效管理滿意，讓業(yè)務(wù)真正的能夠起飛呢?在這里有幾個小建議：

01、短平快

快速變化的環(huán)境已經(jīng)讓部分企業(yè)都開始使用周考核的方式了，因為按月或者按季度的周期回顧已經(jīng)不能滿足管理需要了，因為未來的不確定性導(dǎo)致任何預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)都可能失去對工作的指導(dǎo)意義。

所以短平快的評價方式未來將會成為主流。

02、價值觀

在阿里，指標(biāo)的權(quán)重中有一個重要的部分，就是價值觀考核。

確實價值觀太直觀太重要的，在未來任何企業(yè)的任何管理工作，都要從價值觀統(tǒng)一開始。

只招聘有相同夢想的人，只獎勵共同奮斗的人，只要這樣的考核才會有意義。

03、高定位

考核不等于員工考核，績效管理也不能局限于評估與考核，因此，績效管理要從過去的單一思維上升到系統(tǒng)性的整體思維，從公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃的角度來規(guī)劃績效管理。

所以說，要想績效做的好，領(lǐng)導(dǎo)重視很重要，要想績效做的好，定位一定放的高。

04、分工好

考核不是人力資源部門一個部門的活，而是公司的整體行為。

在績效管理體系中，人力資源經(jīng)理除了必須扮演原來的人力資源管理專家角色外(如果你不專業(yè)，那么就可能會被淘汰)，還必須履行業(yè)務(wù)合作伙伴的角色。與直線部門經(jīng)理為完成共同的業(yè)務(wù)目標(biāo)開展共同的合作，共同管理員工，圍繞公司目標(biāo)提升員工績效和部門績效。

05、多培訓(xùn)

這個是很多企業(yè)缺乏的功能，人力資源部門必須要充分考慮基于公司戰(zhàn)略的績效方案執(zhí)行者是否有足夠的知識和技能，對照所在部門、所在崗位的要求組織開展員工所需的各項知識技能培訓(xùn)，你不能指望著跑但是不給馬吃草。

同時通過對培訓(xùn)的有效評估，確保參加培訓(xùn)的員工實現(xiàn)認(rèn)知轉(zhuǎn)移、行為改變，最終達到績效提升的目標(biāo)。

只有這樣績效管理才能走的久走的好。然而，績效考核畢竟只是一個工具，任何管理者也不能把考核當(dāng)做是管理的全部。所以，別把任何一個績效考核當(dāng)成萬能良藥，以為能治好公司的隱疾難疾，最終卻把公司搭進去了。

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