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績(jī)效目標(biāo)設(shè)置，小燕給大家談?wù)勛约簩?duì)
績(jī)效管理中HRP的核心價(jià)值的認(rèn)識(shí)和看法，希望與大家共勉。
績(jī)效管理一般包括目標(biāo)設(shè)置、過程改進(jìn)、績(jī)效考核和結(jié)果應(yīng)用四個(gè)方面，看似簡(jiǎn)單，實(shí)則
績(jī)效管理這一工具應(yīng)用得好、對(duì)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成有牽引和幫助的企業(yè)并不多，所以才會(huì)有很多業(yè)務(wù)主管抱怨很多時(shí)候做績(jī)效是他們?cè)谕瓿蒆R布置的作業(yè)，在浪費(fèi)他們的時(shí)間，沒有對(duì)他們的實(shí)際業(yè)務(wù)有多大幫助；作為HRP我們要提升我們?cè)诮M織的價(jià)值，我覺得引導(dǎo)和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)用好績(jī)效管理的工具，是很重要的一個(gè)方面。
一、目標(biāo)設(shè)置階段HRP該做什么？
目標(biāo)是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)對(duì)未來一段時(shí)間將要達(dá)成工作任務(wù)的一種承諾，有了量化和明確的目標(biāo)才會(huì)有清晰的牽引和指導(dǎo)，員工才能知道如何向著這個(gè)目標(biāo)而努力；這里我們經(jīng)常聽到的聲音是很多管理者覺得員工的很多工作無法度量和衡量，不愿意和員工明確其未來考核周期內(nèi)的量化目標(biāo)以保持合理的管理灰度，也就是因?yàn)檫@種態(tài)度和心態(tài)，一定程度上導(dǎo)致設(shè)了目標(biāo)等于沒有目標(biāo)，HRP對(duì)業(yè)務(wù)的有效輔導(dǎo)和管理支持不應(yīng)該在于督促業(yè)務(wù)部門什么時(shí)候完成績(jī)效目標(biāo)的表格的填寫，而應(yīng)該聚焦在審視和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部門績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的合理性方面；
1、目標(biāo)設(shè)置聚焦在80%重點(diǎn)工作方面
績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置無法100%涵蓋每位員工的方方面面，聚焦在其核心工作的80%即可，而且各項(xiàng)指標(biāo)之間要范圍適中，不交叉，一般不超過7條為宜。
2、關(guān)鍵組織目標(biāo)個(gè)人直接承接不易分配過細(xì)
績(jī)效目標(biāo)設(shè)置是一種從上到下的過程，只有從上到下的層層分解，才能讓員工感受到個(gè)人努力貢獻(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成的價(jià)值，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)其組織責(zé)任感；同時(shí)，對(duì)于部分關(guān)鍵組織目標(biāo)是需要各核心團(tuán)隊(duì)成員共同努力達(dá)成的，此時(shí)不應(yīng)該再把組織目標(biāo)進(jìn)行拆分，而應(yīng)共同承接該項(xiàng)指標(biāo)，以團(tuán)隊(duì)互相協(xié)作和配合的方式共同作戰(zhàn)達(dá)成目標(biāo)，如果拆分的太細(xì)，可能導(dǎo)致各職能互相內(nèi)耗，互相指責(zé)和抱怨，只有共同承擔(dān)這一職責(zé)和目標(biāo)，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)共同努力達(dá)成目標(biāo)結(jié)果。
3、指標(biāo)關(guān)鍵要求和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)需量化
對(duì)于目標(biāo)要求要量化和明確，避免含糊其詞。比如研發(fā)項(xiàng)目，要明確項(xiàng)目時(shí)間、成本、質(zhì)量等方面關(guān)鍵要求，不能籠統(tǒng)的描述為負(fù)責(zé)XX項(xiàng)目開發(fā)或其他方面工作；同時(shí)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要明確，需要被評(píng)價(jià)者清晰了解達(dá)到何種程度會(huì)得到何種評(píng)估。
二、過程改進(jìn)階段HRP該做什么？
過程改進(jìn)一方面是管理者和員工之間就一段時(shí)間績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的情況進(jìn)行反饋和溝通，另外一方面可能需要根據(jù)客觀實(shí)際的變化，上下級(jí)就目標(biāo)進(jìn)行微調(diào)；此時(shí)HRP應(yīng)該輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部分負(fù)責(zé)人認(rèn)真把握過程改進(jìn)和溝通這一機(jī)會(huì)，聽取員工心聲，了解各模板工作存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)對(duì)于員工困惑給與指導(dǎo)和幫助，對(duì)員工的優(yōu)異表現(xiàn)給與肯定，對(duì)于不足的部分給與指導(dǎo)。
有效的過程改進(jìn)和輔導(dǎo)，可以保證最終目標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)也可以促進(jìn)主管與員工的溝通，提升組織凝聚力。
三、績(jī)效考核階段HRP該做什么？
在績(jī)效考核階段，HR面臨的主要挑戰(zhàn)是各組織績(jī)效等級(jí)的分配比例和人數(shù)，完全和簡(jiǎn)單的一刀切是不合適的，HRP需要了解各業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況和特點(diǎn)，結(jié)合各組織目標(biāo)達(dá)成情況，給出差異性的考核結(jié)果建議；同時(shí)，依據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)的了解程度，不斷完善和調(diào)整各領(lǐng)域的考核指標(biāo)庫(kù)，加強(qiáng)知識(shí)的積累和沉淀，未來幫助各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)更好的設(shè)置績(jī)效目標(biāo)，使組織的考核管理不斷向良性方面發(fā)展。
四、結(jié)果應(yīng)用階段HRP該做什么？
考核結(jié)果的好壞會(huì)對(duì)員工的晉升、加薪、獎(jiǎng)金等方面產(chǎn)生較大影響，所以在最后考核結(jié)果應(yīng)用時(shí)，很多業(yè)務(wù)管理者面臨考核溝通等方面的挑戰(zhàn)，此時(shí)HRP應(yīng)該輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者做好與員工的溝通反饋，對(duì)于績(jī)效優(yōu)異的指出好的和待改進(jìn)的方面，希望其更好的發(fā)揮其潛力和貢獻(xiàn)；對(duì)于績(jī)效不佳的，也需要客觀評(píng)估其表現(xiàn)，就事論事評(píng)估其工作表現(xiàn)與目標(biāo)要求的差距，切忌把其工作和其他人進(jìn)行對(duì)比。
總之，HRP不但需要具備HR的專業(yè)知識(shí)，同時(shí)需要深入了解業(yè)務(wù)的實(shí)際情況幫助和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部門達(dá)成他們的目標(biāo)才能得到組織的重視，實(shí)現(xiàn)其在組織中的價(jià)值。
李小燕 
圍一桌 
2015-05-20 09:12:13