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績(jī)效目標(biāo)設(shè)置,小燕給大家談?wù)勛约簩?duì)
績(jī)效管理中HRP的核心價(jià)值的認(rèn)識(shí)和看法,希望與大家共勉。
績(jī)效管理一般包括目標(biāo)設(shè)置、過程改進(jìn)、績(jī)效考核和結(jié)果應(yīng)用四個(gè)方面,看似簡(jiǎn)單,實(shí)則
績(jī)效管理這一工具應(yīng)用得好、對(duì)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成有牽引和幫助的企業(yè)并不多,所以才會(huì)有很多業(yè)務(wù)主管抱怨很多時(shí)候做績(jī)效是他們?cè)谕瓿蒆R布置的作業(yè),在浪費(fèi)他們的時(shí)間,沒有對(duì)他們的實(shí)際業(yè)務(wù)有多大幫助;作為HRP我們要提升我們?cè)诮M織的價(jià)值,我覺得引導(dǎo)和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)用好績(jī)效管理的工具,是很重要的一個(gè)方面。
一、目標(biāo)設(shè)置階段HRP該做什么?
目標(biāo)是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)對(duì)未來一段時(shí)間將要達(dá)成工作任務(wù)的一種承諾,有了量化和明確的目標(biāo)才會(huì)有清晰的牽引和指導(dǎo),員工才能知道如何向著這個(gè)目標(biāo)而努力;這里我們經(jīng)常聽到的聲音是很多管理者覺得員工的很多工作無法度量和衡量,不愿意和員工明確其未來考核周期內(nèi)的量化目標(biāo)以保持合理的管理灰度,也就是因?yàn)檫@種態(tài)度和心態(tài),一定程度上導(dǎo)致設(shè)了目標(biāo)等于沒有目標(biāo),HRP對(duì)業(yè)務(wù)的有效輔導(dǎo)和管理支持不應(yīng)該在于督促業(yè)務(wù)部門什么時(shí)候完成績(jī)效目標(biāo)的表格的填寫,而應(yīng)該聚焦在審視和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部門績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的合理性方面;
1、目標(biāo)設(shè)置聚焦在80%重點(diǎn)工作方面
績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置無法100%涵蓋每位員工的方方面面,聚焦在其核心工作的80%即可,而且各項(xiàng)指標(biāo)之間要范圍適中,不交叉,一般不超過7條為宜。
2、關(guān)鍵組織目標(biāo)個(gè)人直接承接不易分配過細(xì)
績(jī)效目標(biāo)設(shè)置是一種從上到下的過程,只有從上到下的層層分解,才能讓員工感受到個(gè)人努力貢獻(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成的價(jià)值,同時(shí)也實(shí)現(xiàn)其組織責(zé)任感;同時(shí),對(duì)于部分關(guān)鍵組織目標(biāo)是需要各核心團(tuán)隊(duì)成員共同努力達(dá)成的,此時(shí)不應(yīng)該再把組織目標(biāo)進(jìn)行拆分,而應(yīng)共同承接該項(xiàng)指標(biāo),以團(tuán)隊(duì)互相協(xié)作和配合的方式共同作戰(zhàn)達(dá)成目標(biāo),如果拆分的太細(xì),可能導(dǎo)致各職能互相內(nèi)耗,互相指責(zé)和抱怨,只有共同承擔(dān)這一職責(zé)和目標(biāo),才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)共同努力達(dá)成目標(biāo)結(jié)果。
3、指標(biāo)關(guān)鍵要求和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)需量化
對(duì)于目標(biāo)要求要量化和明確,避免含糊其詞。比如研發(fā)項(xiàng)目,要明確項(xiàng)目時(shí)間、成本、質(zhì)量等方面關(guān)鍵要求,不能籠統(tǒng)的描述為負(fù)責(zé)XX項(xiàng)目開發(fā)或其他方面工作;同時(shí)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要明確,需要被評(píng)價(jià)者清晰了解達(dá)到何種程度會(huì)得到何種評(píng)估。
二、過程改進(jìn)階段HRP該做什么?
過程改進(jìn)一方面是管理者和員工之間就一段時(shí)間績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的情況進(jìn)行反饋和溝通,另外一方面可能需要根據(jù)客觀實(shí)際的變化,上下級(jí)就目標(biāo)進(jìn)行微調(diào);此時(shí)HRP應(yīng)該輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部分負(fù)責(zé)人認(rèn)真把握過程改進(jìn)和溝通這一機(jī)會(huì),聽取員工心聲,了解各模板工作存在的問題和風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)對(duì)于員工困惑給與指導(dǎo)和幫助,對(duì)員工的優(yōu)異表現(xiàn)給與肯定,對(duì)于不足的部分給與指導(dǎo)。
有效的過程改進(jìn)和輔導(dǎo),可以保證最終目標(biāo)的達(dá)成,同時(shí)也可以促進(jìn)主管與員工的溝通,提升組織凝聚力。
三、績(jī)效考核階段HRP該做什么?
在績(jī)效考核階段,HR面臨的主要挑戰(zhàn)是各組織績(jī)效等級(jí)的分配比例和人數(shù),完全和簡(jiǎn)單的一刀切是不合適的,HRP需要了解各業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況和特點(diǎn),結(jié)合各組織目標(biāo)達(dá)成情況,給出差異性的考核結(jié)果建議;同時(shí),依據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)的了解程度,不斷完善和調(diào)整各領(lǐng)域的考核指標(biāo)庫(kù),加強(qiáng)知識(shí)的積累和沉淀,未來幫助各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)更好的設(shè)置績(jī)效目標(biāo),使組織的考核管理不斷向良性方面發(fā)展。
四、結(jié)果應(yīng)用階段HRP該做什么?
考核結(jié)果的好壞會(huì)對(duì)員工的晉升、加薪、獎(jiǎng)金等方面產(chǎn)生較大影響,所以在最后考核結(jié)果應(yīng)用時(shí),很多業(yè)務(wù)管理者面臨考核溝通等方面的挑戰(zhàn),此時(shí)HRP應(yīng)該輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者做好與員工的溝通反饋,對(duì)于績(jī)效優(yōu)異的指出好的和待改進(jìn)的方面,希望其更好的發(fā)揮其潛力和貢獻(xiàn);對(duì)于績(jī)效不佳的,也需要客觀評(píng)估其表現(xiàn),就事論事評(píng)估其工作表現(xiàn)與目標(biāo)要求的差距,切忌把其工作和其他人進(jìn)行對(duì)比。
總之,HRP不但需要具備HR的專業(yè)知識(shí),同時(shí)需要深入了解業(yè)務(wù)的實(shí)際情況幫助和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部門達(dá)成他們的目標(biāo)才能得到組織的重視,實(shí)現(xiàn)其在組織中的價(jià)值。