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未來的績效管理應該這樣評?
知識庫 > 績效管理 > 績效評估 > 正文 894 HR369 2015-05-05 09:16:55

在德勤最近進行的公眾調(diào)查中,超過一半(58%)的受訪高管認為,他們目前的績效管理方式既無法激發(fā)員工積極性,也無法提高員工的業(yè)績。對此我們也深有同感:績效管理方式應該更靈活多變、實時和個性化,應該把重點放在促進今后表現(xiàn)上,而非評估過去。

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在德勤最近進行的公眾調(diào)查中,超過一半(58%)的受訪高管認為,他們目前的績效管理方式既無法激發(fā)員工積極性,也無法提高員工的業(yè)績。對此我們也深有同感:績效管理方式應該更靈活多變、實時和個性化,應該把重點放在促進今后表現(xiàn)上,而非評估過去。
 
德勤重構(gòu)后的績效評估系統(tǒng)令人耳目一新:沒有一連串的目標,沒有一年一度的總結(jié),也沒有360度評估方法。我們化繁為簡,設計出截然不同的績效管理工具。它以一套收集可靠績效數(shù)據(jù)的新方式為基礎,速度快、靈活、個性化和適時調(diào)整。
 
耗時巨大的績效管理
 
長期以來,德勤使用的績效系統(tǒng)很可能與你目前的系統(tǒng)較為相似。每年年初,6.5萬多名德勤員工都會定下個人目標。一個項目結(jié)束后,每位員工的主管會根據(jù)目標完成情況給他們打分。主管還會就員工的表現(xiàn)程度進行點評。這些評估被納入年終考評,在冗長的“共識會議”上,“顧問組”會將員工與同儕相比,討論他們一年來的表現(xiàn)。
 
根據(jù)內(nèi)部反饋,我們意識到,隨著新需求的出現(xiàn),這不是德勤最佳的績效管理方式。在隨時變動的世界中,一年一度的目標過于“批量化”。關(guān)鍵是,對員工表現(xiàn)的實時評價比指導顧問的年終打分更有價值。
 
我們開始思索:能否把管理者花在評分上的時間轉(zhuǎn)到員工提升業(yè)績和職業(yè)發(fā)展上,即從回首過去變?yōu)榉叛畚磥怼?br />  
評分導致偏差
 
另一新發(fā)現(xiàn)是,評估同一員工技能的數(shù)據(jù)標準不一。比如,主管想評估員工的戰(zhàn)略目標,以下因素都會大幅影響得分高低:主管自己的戰(zhàn)略思維、對戰(zhàn)略重要性的看法以及評分寬嚴度等。
 
評估差異到底有多大?2000年,邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應用心理學》月刊(Journal of Applied Psychology)中,全面地研究了打分的詳細標準。調(diào)查中,兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結(jié)果顯示,因打分者個人偏好和意見不同,分數(shù)相差62%,而實際上管理者的表現(xiàn)差異僅為21%。
 
因此研究者在曼紐爾·倫敦(Manuel London)編纂的《組織中人如何評估他人》(How People Evaluate Others in Organizations)一書中得出結(jié)論:“打分針對的是被評者的工作表現(xiàn),這似乎顯而易見;但實際上,與被評者相比,打分更能揭示評分者的信息。(研究者將這一現(xiàn)象定義為‘特殊評分者效應’)”這讓我們陷入了思考。我們希望從個人層面了解員工的表現(xiàn),而最適合進行這項評估的莫過于員工直接領(lǐng)導(后文稱“組長”——譯者注)。但應如何保證評估不會因特殊評分者效應產(chǎn)生偏差?
 
來自績優(yōu)團隊的證據(jù)
 
我們還了解到,德勤最優(yōu)秀團隊無一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢”的特點。這些團隊的成員富有使命感,力求將每天工作做到最好。這一發(fā)現(xiàn)并非出于臆斷或道聽途說,而是來自對表現(xiàn)最優(yōu)秀團隊進行的實證研究。
 
先前的研究成果也為我們的調(diào)研提供了基礎。研究之初,績優(yōu)團隊和其他團隊只在極少數(shù)問題上有差異。差異最大的一項是:“我在工作中,每天都有機會做自己最擅長的事。”與員工選擇其他答案的部門相比,那些員工選擇了“強烈同意”的部門,有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分;有高出50%的幾率是員工流動率低的團隊;有高出38%的幾率是高效團隊。
 
在設計新的績效工具時,所有這些證據(jù)都幫助我們更好地解決問題。我們希望投入更多時間幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢,讓他們所在的團隊具有清晰的目標和期望。因此,我們需要一種能快速收集不同績效表現(xiàn)可靠數(shù)據(jù)的方法,于是著手工作。
 
再造績效管理
 
首先,我們盡可能表述清楚績效管理的目的,即對德勤而言績效管理意味著什么。德勤新績效系統(tǒng)有三大目標,第一個目標很明確,也是大多現(xiàn)有績效系統(tǒng)所作的:新系統(tǒng)讓公司能夠肯定員工績效,尤其需要能夠通過不同的獎金來實現(xiàn)。
 
為了衡量每名員工的表現(xiàn),必須對其有清晰的認知,這是新系統(tǒng)的第二大目標。以前我們會向很多人征求他們對組員的意見,比如通過360度測評或直接反饋調(diào)查問卷等方式,F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn),只要問直接組長就夠了,關(guān)鍵是,問的問題發(fā)生了變化。在評價別人技能時,人們可能會標準不一,但如果讓他們?yōu)樽约旱母杏X和意愿打分,就不容易出現(xiàn)偏差。為了解員工個人績效,我們沒有讓組長為組員的技能打分,而是讓他們?yōu)樽约簩M員采取的行動打分。
 
在每個項目結(jié)束時(或長期項目完成1/4時),我們讓組長就以下4個問題作出回應。
 
1、根據(jù)對此人的了解,如果用我自己的錢為他支付獎金,我會給予其最高額的獎勵。
 
2、根據(jù)對此人的了解,我希望他能永遠留在自己團隊工作。
 
3、此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地。
 
4、此人如今已具備晉升條。
 
也就是說,我們不關(guān)注組長對組員的看法而關(guān)注組長如何對待組員。除了這些連貫的、可計算數(shù)據(jù)外,評判薪酬時,我們也將一些無法計算的因素納入考量,比如所在年份項目任務的難易程度,以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數(shù)據(jù)是評判薪酬的基礎,而非最終標準。薪酬的最終意見由員工的直接領(lǐng)導達成,或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數(shù)據(jù)的幾位領(lǐng)導決定。
 
這種新的評估方法也是評分,但無論是分數(shù)的生成還是使用,都和傳統(tǒng)意義的評分截然不同。因為新方法能快速捕捉到員工每時每刻的表現(xiàn),我們稱之為“績效快照”。
 
關(guān)鍵是提升員工業(yè)績
 
新系統(tǒng)的前兩個目標已經(jīng)清楚了:首先我們希望認可員工表現(xiàn),其次我們可以明確他們的表現(xiàn)如何。但所有的研究、所有與領(lǐng)導就績效管理的交流,以及來自員工的反饋都表明,這兩個目標還不夠。歸根結(jié)底,績效管理到底更強調(diào)“績效”,還是“管理”?換言之,能夠衡量和獎勵員工目前的表現(xiàn)固然好,但如果能持續(xù)改善他們的業(yè)績,豈不更佳?
 
因此我們的第三個目標是,有效激勵員工的表現(xiàn)。如果“績效快照”是供組織使用的工具,我們還需為組長設計一款工具作為進一步支持。
 
對最優(yōu)秀組長的研究表明,他們會經(jīng)常和所有組員溝通近期工作。這些簡短溝通讓管理者心中有數(shù),所有重要信息都盡在掌握。這些溝通還會讓管理者清楚了解每名組員未來動向及其原因,明白優(yōu)質(zhì)工作的標準是什么,以及各組員在近期如何才能發(fā)揮出最佳表現(xiàn)。換言之,目的、期望和優(yōu)勢這三要素構(gòu)成了我們的最佳團隊。
 
新的績效系統(tǒng)要求每名組長每周至少與組員溝通一次。這些溝通并非組長額外的工作,而是他們的分內(nèi)事。如果組長一周不能做到溝通一次,管理者就無法有效幫助組員;而溝通也會從指導近期工作變?yōu)閷^去表現(xiàn)的反饋。溝通的內(nèi)容完全會隨著溝通頻率變化而變:如果你希望員工談一談他們未來短期內(nèi)如何表現(xiàn),就必須保證溝通頻率要高。我們在測試中發(fā)現(xiàn),溝通頻率和組員積極性之間,具有直接和可量化的聯(lián)系?梢哉f,頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。
 
而頻繁溝通會占用組長很多時間,我們了解到,保證溝通頻率的最佳辦法是,由組員發(fā)起溝通。因為和組長相比,組員通常更急迫地渴望得到指導和關(guān)注。
 
透明度是個難題
 
迄今為止,我們已經(jīng)定義了績效管理最本質(zhì)的三大目標:肯定、認清和有效激勵員工的表現(xiàn)。我們有三個相互關(guān)聯(lián)的例行舉措來支持這三大目標:每年的薪酬調(diào)整決策、季度或項目績效快照,以及以周為單位的上下級溝通。而且通過定期測評和頻繁溝通,我們從過去“批量化”地關(guān)注過去績效,轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注未來。
 
但在實踐過程中,同一個問題不斷浮出水面——透明度。當組織掌握了關(guān)于我們的一些信息,而這些信息被數(shù)字捕捉下來,我們通常會覺得自己有知情權(quán),能夠了解自己的境遇。這一問題需要一個清晰的答案。
 
真相到底是什么?量化個人表現(xiàn)的結(jié)果究竟如何?在工作中,至少在量化評估績效方面,我們希望用一個數(shù)字就能區(qū)別開每名員工的千差萬別、甚至具體而微妙的不同。當然,更好的理解由溝通促成,包括組員與組長交流目前表現(xiàn),或者組長之間溝通如何分配組員薪酬,或規(guī)劃組員職業(yè)發(fā)展。但是僅憑一個數(shù)字,遠無法支持這些溝通。如果我們希望給組員最清晰的定位,就必須盡可能捕捉到每個人的獨特之處,然后才能進行有效討論。
 
目前透明度問題尚未完全解決,但我們已經(jīng)在反思和嘗試:哪些員工的評估細節(jié)可以收集和共享?我們?nèi)绾尾拍苁诡I(lǐng)導的溝通更具意義?現(xiàn)在的問題并不是如何對員工進行一句話判斷,而是如何全方位、具體地評估他們。
 
過去幾年中,針對績效管理的很多爭議都圍繞著打分——如何保證公平,以及如何達成預期目標。但問題可能出在其他地方:打分確實反映了每名員工的表現(xiàn),卻太過片面。畢竟,員工本身的得分沒有問題,問題在于為何僅有這一個數(shù)字。評分是真實情況的濃縮,在今天仍不失為一項必要手段。但組織對員工的了解,以及員工對自身工作狀況的認知,都不可能靠一個數(shù)字解決,F(xiàn)在技術(shù)條件已允許我們擴大績效評估的數(shù)據(jù)規(guī)模,隨著新績效系統(tǒng)在德勤內(nèi)部的不斷推廣,“評估大數(shù)據(jù)”是下一個我們亟待解決的問題。
 
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