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企業(yè)如何擺脫績(jī)效考核的“對(duì)弈”

績(jī)效考核不單單等同于績(jī)效打分或績(jī)效獎(jiǎng)罰，科學(xué)的績(jī)效考核銜接正確的操作思路才有助于企業(yè)擺脫員工與企業(yè)之間的對(duì)弈。

企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)往往會(huì)陷入一個(gè)對(duì)弈的怪圈：被考核者為了獲得更高的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)千方百計(jì)地粉飾自己的工作成績(jī)，回避工作中出現(xiàn)的種種問(wèn)題，而考核者則會(huì)想盡辦法挖掘員工在績(jī)效考核當(dāng)中隱瞞的問(wèn)題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠幫助企業(yè)改變?cè)�有的管理模式、解決問(wèn)題，為企業(yè)在以后的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理中鋪平道路，反而會(huì)造成考核者與被考核者之間的不信任，使績(jī)效考核形同鏡中花水中月。

作為企業(yè)要想改變考核與被考核之間的對(duì)弈；

第一步：認(rèn)清考核目的，改善運(yùn)營(yíng)不良；

作為企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效考核的最終目的是“實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)不良改善”。目前，許多企業(yè)績(jī)效考核的最大的問(wèn)題是，雇員對(duì)“績(jī)效考核”在概念上存在著普遍性的錯(cuò)誤理解。就連績(jī)效考核提昌者也只是少數(shù)人才能真正認(rèn)識(shí)到什么才是正確的績(jī)效考核，其余大部分人員都將績(jī)效考核等同于績(jī)效打分或績(jī)效獎(jiǎng)罰，這是一個(gè)很嚴(yán)重的誤區(qū)。而更為嚴(yán)重的是，過(guò)分關(guān)注打分或獎(jiǎng)罰使得績(jī)效考核衍生出明顯的利益導(dǎo)向，員工關(guān)注于考核后能拿到多少工資，打出來(lái)的分?jǐn)?shù)會(huì)令自己損失多少利益。這樣就使得績(jī)效考核失去了其最終目的——績(jī)效改善，淪落為上下級(jí)討價(jià)還價(jià)的手段，甚至出現(xiàn)了為了取得高分在目標(biāo)權(quán)重設(shè)置上做手腳的現(xiàn)象，使績(jī)效考核變成了一紙空文。

事實(shí)上，績(jī)效考核的目的決不僅僅是劃分獎(jiǎng)金，它是一種全方位的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理工具，其目的有以下幾點(diǎn)：

一、明確績(jī)效考核的目的，考核不是為了獎(jiǎng)罰，是為了更好的運(yùn)營(yíng)管理工作，進(jìn)行預(yù)防、排查、改善不良、提升員工作的工作效率。

二、明確企業(yè)對(duì)于員工的期望，加強(qiáng)管理者與被管理者之間的相互理解和信任。

三、為薪酬、福利、晉升、培訓(xùn)等激勵(lì)政策的實(shí)施提供依據(jù)。

四、增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，有效地調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

五、提高管理者的綜合能力與員工的工作能力。

因此，設(shè)置公平合理的目標(biāo)權(quán)重是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。

第二步：抓大放小，突出重點(diǎn)；

很多企業(yè)績(jī)效考核的過(guò)程十分的繁瑣，事無(wú)巨細(xì)都在考核范圍之內(nèi)，考核目標(biāo)少則七八十項(xiàng)，甚至上百項(xiàng)，考核者和被考核者都十分疲憊，考核工作亦失去了重點(diǎn)。采用KPI則可以很好的解決這一問(wèn)題。KPI指的是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，其最大特點(diǎn)是抓大放小，突出重點(diǎn)，并強(qiáng)調(diào)人為性。

在KPI考核體系當(dāng)中，不僅舍棄了一些細(xì)枝末節(jié)的非關(guān)鍵性指標(biāo)，同時(shí)，也把很多關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行了量化，主觀性打分的指標(biāo)大大減少，客觀性的量化指標(biāo)比例上升，用簡(jiǎn)單的表格描述不同崗位當(dāng)前需要面對(duì)的主要任務(wù)，體現(xiàn)出管理中“突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)人為性”的原則。

基于KPI來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核的改進(jìn)，不僅抓住了重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行分析，縮短打分的時(shí)間，而且將考核者與被考核者的注意力從績(jī)效打分轉(zhuǎn)移到績(jī)效溝通上來(lái)。

除了設(shè)置KPI指標(biāo)，合理設(shè)置考核頻率也是提高績(jī)效考核有效性的手段。從原理上來(lái)說(shuō)，考核頻率越頻繁，則考核效果越好，但是在實(shí)際操作中，過(guò)多的績(jī)效考核會(huì)占用管理者大量的時(shí)間，甚至?xí)�出現(xiàn)考核面談中“沒(méi)啥可談”的情況。一般而言，中級(jí)層雇員考核事項(xiàng)少，工作變化多，適宜月度考核；高層管理者的工作任務(wù)跨度大，考核項(xiàng)目多，適宜進(jìn)行季度考核。當(dāng)然，實(shí)際操作中，也要考慮行業(yè)狀況和崗位特點(diǎn)，例如房地產(chǎn)企業(yè)的任務(wù)跨度大，適合較長(zhǎng)的考核周期（較低的考核頻率），零售行業(yè)業(yè)績(jī)變化大，有些崗位可以采用周考核。還有一些行業(yè)甚至可以采用非等分時(shí)間的考核，例如空調(diào)銷售企業(yè)，一年當(dāng)中可以分為幾個(gè)銷售季節(jié)，長(zhǎng)可至三個(gè)月，短可以到幾周，按照這樣的銷售季節(jié)進(jìn)行考核，更為合理。