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最近，很多企業(yè)老板和人力資源從業(yè)者（以下簡稱“HR”）都不約而同地在社交平臺上轉(zhuǎn)發(fā)并爭論一條“索尼死于績效”的微信。作為“舶來品”，績效管理這個(gè)已被西方社會公認(rèn)為先進(jìn)的管理方法，為什么到了東方國家，不但出現(xiàn)了“水土不服”的癥狀，甚至成為阻礙企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)的“冤家”呢？

推行績效管理的常見誤區(qū)暫且不去細(xì)究索尼是否毀于“績效主義”，僅從國內(nèi)中小企業(yè)借鑒和推行績效管理的過程來看，造成績效管理“水土不服”甚至失敗的原因，大都與以下推行績效管理的若干誤區(qū)有關(guān)。

●推行目的不明確。筆者曾在一次題為“基于戰(zhàn)略的績效管理”的公開培訓(xùn)開課前，進(jìn)行過一次非正式調(diào)查，結(jié)果表明：60%以上的HR或企業(yè)高管認(rèn)為， 績效管理是用來發(fā)放績效獎(jiǎng)金的；20%左右的HR或企業(yè)高管認(rèn)為，績效管理是為了便于對薪資進(jìn)行調(diào)整；15%左右的HR或企業(yè)高管認(rèn)為，績效管理是為員工 內(nèi)部職業(yè)發(fā)展（晉升、淘汰）提供參考依據(jù)……

推行績效管理的目的，旨在幫助員工持續(xù)提高工作效率，進(jìn)而提升組織效益。而所謂的績效獎(jiǎng)金發(fā)放、薪資調(diào)整、晉升抑或是淘汰不合適員工，都是達(dá)成績效管理結(jié)果的應(yīng)用手段。令人遺憾的是，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都把“手段”視為“目的”，這無異于“南轅北轍”。

●盛行“拿來主義”。今年年初，一位企業(yè)老板在一場績效管理的高峰論壇上直接炮轟道：“所謂的平衡計(jì)分卡（以下簡稱”BSC“）只不過是忽悠人罷 了，我在人力資源經(jīng)理的游說下同意引進(jìn)BSC，折騰了一年不但沒有效果，還搞得我的公司上下怨聲載道。最后為了平息民怨，只有犧牲人力資源經(jīng)理了。”筆者 在聽完后與之進(jìn)行了以下問答：“請問貴公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是怎樣的？”

“戰(zhàn)略這東西太虛，我們是中小企業(yè)，只要能賺錢就行了，不玩那些虛的東西。”

“請問貴公司BSC中四個(gè)維度的指標(biāo)是怎樣產(chǎn)生的呢？”

“我的人力資源經(jīng)理從一家咨詢公司拿回來一套完整而詳細(xì)的BSC資料，我跟他簡單地調(diào)整了其中幾個(gè)數(shù)據(jù)就發(fā)下去執(zhí)行了……”

這就是“拿來主義”的危害，不但斷送了一位人力資源經(jīng)理的職業(yè)生涯，更是把BSC拖下了“水”——留下了一個(gè)“忽悠人”的名聲。借鑒，是學(xué)習(xí)的一種途徑，但如果罔顧企業(yè)自身實(shí)際情況生搬硬套，再先進(jìn)的工具、方法都將水土不服。

●讓HR唱“獨(dú)角戲”�？冃Ч芾硎且粋�(gè)系統(tǒng)工程，需要績效利益相關(guān)方的全程參與。明確職責(zé)、協(xié)同合作才能使其發(fā)揮效應(yīng)。令人遺憾的是，國內(nèi)中小企業(yè)在推行績效管理的過程中往往是HR們在唱“獨(dú)角戲”，而績效管理的主體雙方和相關(guān)利益者——企業(yè)高層卻坐壁上觀。

●過度強(qiáng)調(diào)“結(jié)果導(dǎo)向”。不可否認(rèn)，企業(yè)最終追求的是利益最大化。正因?yàn)槿绱�，企業(yè)在推行績效管理時(shí)才會更加注重“結(jié)果導(dǎo)向”，一味加大對“業(yè)績” 的苛求。正如索尼常務(wù)董事天外寺郎先生在《索尼毀于績效主義》一文中所說，“因?yàn)橐�考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公 司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延”。其實(shí)，國內(nèi)的中小企業(yè)也未必不是如此，由于過于注重“結(jié)果導(dǎo)向”，苛求短期內(nèi)看得見的業(yè)績，忽視長效機(jī)制的建立和對過程的 有效管控，像索尼一樣“轟然倒下”也就不足為奇了。

績效管理究竟應(yīng)該怎樣做●明確企業(yè)推行績效管理的目的。彼得·德魯克曾說“要正確地做事，必須先做正確的事。”企業(yè)為什么要推行績效管理？換言之， 企業(yè)推行績效管理的目的就是解決“如何做正確的事”這個(gè)問題。企業(yè)實(shí)行績效管理的目的在于“幫助員工持續(xù)提高工作效率，進(jìn)而提升組織的效益”。這樣做，一 方面有利于將組織目標(biāo)與部門職能和崗位職責(zé)（個(gè)人目標(biāo)）有機(jī)結(jié)合，并且更有利于引導(dǎo)績效利益相關(guān)方在績效指標(biāo)設(shè)置時(shí)，聚焦部門職能與崗位職責(zé)；另一方面， 有利于引導(dǎo)企業(yè)高管清晰認(rèn)識到企業(yè)效益的提升與否取決于員工工作效率的高低，進(jìn)而更加關(guān)注如何激發(fā)員工持續(xù)地提高工作效率，而不是一味地苛求短期利益，過 度強(qiáng)化“結(jié)果導(dǎo)向”。

●厘清角色與職責(zé)�？冃Ч芾硎且粋�(gè)系統(tǒng)工程，需多方共同參與才能產(chǎn)生協(xié)商效應(yīng)。而績效管理過程所涉及到的干系人稱為“績效利益相關(guān)者”，他們分別是 企業(yè)高層或者說老板、直線經(jīng)理、員工和HR.幫助績效利益相關(guān)者認(rèn)清其角色，厘清各方面的職責(zé)，才能激發(fā)其“主角”意識，從而避免HR唱“獨(dú)角戲”的尷 尬。

那么，績效管理利益相關(guān)者在績效過程中究竟該扮演怎樣的角色，擔(dān)負(fù)怎樣的職責(zé)呢？

如表1所示，認(rèn)清角色、厘清職責(zé)后，HR再結(jié)合企業(yè)實(shí)行績效管理的目的，充分展示其人際影響力，針對不同的“績效利益相關(guān)者”，運(yùn)用差異化的策略將 績效管理帶給他們的好處，“動之以情，曉之以理”地推銷給他們后，績效管理這幕大戲就不再是由HR獨(dú)唱，而是由“績效利益相關(guān)者”共同表演了。

●科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)證明，企業(yè)在實(shí)行績效管理時(shí)依靠“拿來主義”生搬硬套注定會失敗�？冃Ч芾砉ぷ饕�真正發(fā)揮牽引功能，必須在借鑒并消化吸收西方績效管理先進(jìn)理念、工具、方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)中小企業(yè)實(shí)際情況，來選擇合適的績效工具。

●結(jié)果與過程并重。以結(jié)果為導(dǎo)向固然沒有錯(cuò)，但是如果過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向則勢必會誘發(fā)“索尼績效主義癥”的發(fā)作。因此，企業(yè)在實(shí)行績效管理時(shí)，在關(guān)注短期業(yè)績實(shí)現(xiàn)的同時(shí)更應(yīng)該注重長效機(jī)制的建立。要做到這一點(diǎn)，只需在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)，適當(dāng)注重內(nèi)部運(yùn)營流程和學(xué)習(xí)成長類的指標(biāo)的設(shè)置就行了。

●實(shí)行差異化的績效管理。切不可用一張所謂標(biāo)準(zhǔn)的考核表通用于公司上下各部門各崗位。如果無視部門與部門之間職能的差異，崗位與崗位之間職責(zé)的差 異，同一崗位不同個(gè)體能力大小的差異，市場環(huán)境的差異，“一刀切”式地采取通用的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核的話，勢必會事與愿違，最終只能怪罪“績效管理是個(gè) 大忽悠”。

管理工具適用才是硬道理企業(yè)管理界熟知的績效管理工具有很多，諸如BSC、關(guān)鍵績效指標(biāo)（以下簡稱“KPI”）、目標(biāo)管理（以下簡稱“MBO”）、 360度反饋等等，究竟哪一個(gè)更適合你的企業(yè)呢？筆者認(rèn)為，適用才是硬道理。通常來講判斷適用與否，必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來分析。

如果你的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰或者戰(zhàn)略管理能力匱乏，又想追求時(shí)尚，聽說BSC如何好用，就不遺余力地引進(jìn)BSC，其結(jié)局自然可想而知。因此，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰或戰(zhàn)略管理水平不高的企業(yè)，并不宜選擇BSC這樣的管理工具。

一般來講，越是基層的崗位越無法發(fā)揮KPI的效用。選擇KPI來對基層員工進(jìn)行績效管理的話，將是極不明智的。KPI是否適用企業(yè)的中、高層管理人 員呢？理論上講是可行的，但是如果單純地采用KPI一種工具來對企業(yè)中、高層管理人員進(jìn)行績效管理，并且恰恰又過度強(qiáng)調(diào)“結(jié)果導(dǎo)向”的話，勢必容易誘發(fā) “索尼績效主義癥”——迫使直線經(jīng)理人提出易于達(dá)成的低目標(biāo)，注重短期利益，而無視企業(yè)長效機(jī)制的建立，最終讓企業(yè)死于績效。

怎樣避免這種局面發(fā)生呢？筆者認(rèn)為，在決定選擇KPI工具時(shí)，必須同時(shí)引入MBO，以強(qiáng)化對那些短期內(nèi)難以見到效益又關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的重點(diǎn)工作的 關(guān)注，尤其是有關(guān)內(nèi)部運(yùn)營流程的優(yōu)化、品質(zhì)和服務(wù)改進(jìn)的領(lǐng)域。如果執(zhí)意只使用KPI工具的話，則建議參照BSC的四個(gè)維度來設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)，這也算是玩 了一回“平衡”。

如果你的企業(yè)績效管理處于起步階段的話，選擇MBO是再好不過的了。但是你必須要做大量的目標(biāo)管理前期培訓(xùn)工作，為績效管理利益相關(guān)者（企業(yè)老板、直線經(jīng)理、員工）提供適當(dāng)?shù)墓ぞ�、方法和技術(shù)支持。

360度反饋也是一個(gè)好工具，但如果使用不當(dāng)就很容易出現(xiàn)兩個(gè)極端：一是撕裂企業(yè)內(nèi)部各層級的和諧關(guān)系，造成人際沖突和內(nèi)耗；二是導(dǎo)致大家都做好好 先生，互相說好話，從而導(dǎo)致績效管理形同虛設(shè)。因此，當(dāng)你的企業(yè)決定采用360度反饋工具時(shí)，在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)聚焦與流程和崗位職責(zé)息息相關(guān)的內(nèi)容， 并且一定要有具體詳細(xì)且符合事實(shí)的考核記錄。