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不管我們給績效考核冠了多少名頭，績效考核最主要的目的還是把企業(yè)整體績效作為目標，企業(yè)局部通過對局部績效的實現(xiàn)來達成公司整體績效。而考核的目 的就是察看績效實現(xiàn)過程中的問題，這其中可能是績效設(shè)計的問題，也可能是績效實現(xiàn)問題，其中包含了企業(yè)戰(zhàn)略制定因素、運作模式因素、組織構(gòu)成因素、企業(yè)資 源因素等。盡管人們經(jīng)常將績效考核與薪酬激勵聯(lián)系起來，但本人認為將績效考核作為企業(yè)計劃和控制的管理手段比作為員工的激勵手段更為有效。績效體系與計 劃。績效與計劃的相同之處在于都是對未來任務(wù)安排的描述，包括任務(wù)的時間、目標及所需資源等。其不同之處在于計劃更多從時間維度上體現(xiàn)任務(wù)內(nèi)容、時間點的 輸入及輸出，及階段點的目標值;績效體系則側(cè)重從空間維度上體現(xiàn)任務(wù)內(nèi)容、目標值及資源保障。如果說計劃是企業(yè)運作中各種任務(wù)和目標的時間標尺，那么績效 就是各種任務(wù)和目標的空間標尺。

計劃與績效體系結(jié)合構(gòu)成企業(yè)運作過程的可視化立體模型，通過構(gòu)建一個這樣的模型，將目標、任務(wù)、相互關(guān)系、資源配置一目了然地整體清晰、局部明確地 擺在了任務(wù)執(zhí)行者面前。而企業(yè)的管理職能部門只需動態(tài)維護這個體系，將內(nèi)外環(huán)境信息、決策與執(zhí)行之間加工交互信息有機調(diào)整到該模型中，直至整個大體系一個 周期的完成。

考核體系與控制。

考核是對任務(wù)執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果的狀態(tài)獲取，然后將預(yù)期狀態(tài)與實際狀態(tài)進行比較分析，其分析的結(jié)果是用來指導(dǎo)任務(wù)更好地執(zhí)行，使得企業(yè)獲取盡可能多的可控目標結(jié)果。

因為績效考核是一個將計劃與控制集成一體的一種管理思路，因此企業(yè)可以嘗試將這種思路作為一個提升企業(yè)業(yè)績的手段應(yīng)用到企業(yè)管理中去。然而這種應(yīng)用 是否有效是基于一個有機方案的設(shè)計，稱之為有機是因為：一方面在績效考核根本目的引導(dǎo)下，方案貼近實際局部要求;另一方面方案需具備自適應(yīng)能力，以及自生 長能力。打一個恰當(dāng)?shù)谋扔�，就是一個人要穿一件不但是量身定做的衣服，還要讓穿衣服的人感覺非常舒適。

一般來說，績效考核方案設(shè)計包括確定企業(yè)績效考核實施的一個范圍，然后根據(jù)這個階段內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略來陳述企業(yè)目標，再將企業(yè)目標進行分解，從公司目標 到部門目標直至個人目標。目標確定后，針對目標列出完成該目標一些相應(yīng)的關(guān)鍵任務(wù)，再對這些關(guān)鍵任務(wù)進行分析或者分解。整個過程也是對任務(wù)是什么、任務(wù)誰 來做、任務(wù)要求是什么、以及保障任務(wù)實現(xiàn)的協(xié)作關(guān)系等的梳理及歸置。

簡言之，績效考核執(zhí)行之初就是在完成一個任務(wù)及目標值的分解設(shè)計。這就要求企業(yè)根據(jù)任務(wù)和目標不同性質(zhì)來將這一套東西落實到執(zhí)行主體上，而不能用一 種統(tǒng)一的方式要求所有的任務(wù)和目標。一般來講可以根據(jù)部門的不同，如業(yè)務(wù)部門、職能部門、研發(fā)部門甚至是業(yè)務(wù)運營主要環(huán)節(jié)的部門等，來分別設(shè)計績效考核方 式，其中包括不同的考核周期、任務(wù)分解方式、目標值設(shè)置要求等。

實際上，我們不能對通過績效考核來激勵和提升員工的行為報有太大的希望，反倒是應(yīng)該充分發(fā)揮績效考核統(tǒng)一指揮棒的作用，尤其對于提高執(zhí)行力就能有效 促進公司業(yè)績的企業(yè)來講，應(yīng)用績效考核這個管理思路不失為一個好的辦法：將任務(wù)和目標統(tǒng)一，責(zé)任主體與任務(wù)統(tǒng)一，那么也就將人與行為效果盡可能地統(tǒng)一，直 接或間接地實現(xiàn)企業(yè)的目標。