卓越績效模式是建立在十一項核心價值觀基礎上的，這些核心價值觀貫穿于卓越績效模式的七大部份之中，是我們理解和實施卓越績效模式的指導思想，簡而言之，十一項核心價值觀是卓越績效模式的靈魂。
這十一項核心價值觀分別是：
第一，前瞻性的領導（visionary leadership）：
1）確立方向，樹立以顧客為中心的價值觀，明確制定的使命和愿景，并平衡所有利益相關方的需求。
2）領導制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標、建立管理體系，領導組織的各項營運活動，指導組織的持續(xù)發(fā)展。
3）領導組織建立績效管理系統(tǒng)，調(diào)動全體員工的積極性，激勵員工為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標而奮斗，鼓勵全員參與、改進、學習和創(chuàng)新。
4）保護股東和其他利益相關方的權益。
5）誠信自律，以自己的道德行為和個人魅力起到典范作用，實踐組織的核心價值觀，形成領導的權威和員工對組織的忠誠，帶領全體員工克服困難，實現(xiàn)目標。
領導者的首要職責就是領導組織確立組織的使命、愿景和核心價值觀。杰克﹒韋爾奇曾說：“依照我的經(jīng)驗，對于使命感的描述主要應該回答如下一個問題：我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務？有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。……實際上，確立企業(yè)使命是考驗公司領導能力的關鍵時刻。這是真正的挑戰(zhàn)。”
領導者必須為組織指明發(fā)展的方向，領導企業(yè)制定戰(zhàn)略，指導組織實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。戰(zhàn)略就是命運，正確的戰(zhàn)略引領組織實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，錯誤的戰(zhàn)略將給組織帶向滅亡。
第二，顧客驅動的卓越（customer-driven excellence）：
1）組織的產(chǎn)品、服務的質(zhì)量是由顧客和市場來評價的；
2）為顧客創(chuàng)造價值，建立穩(wěn)定的顧客關系，提高顧客滿意度和忠誠度；
3）了解顧客今天的需求，也要預測顧客未來的需求；
4）有效地處理顧客的投訴，努力消除顧客的不滿意，通過客戶的反饋驅動組織改進和創(chuàng)新；
5）為顧客提供個性化和有特色的產(chǎn)品、服務； 6）提高對顧客需求變化和滿意度的敏感性，增強市場應變能力。
第三，組織和個人的學習（organizational and personal learning）：
1） 持續(xù)改進和不斷創(chuàng)新。
2） 構建組織的知識管理體系，積累和分享知識；
3） 實現(xiàn)學習的源泉包括：員工的創(chuàng)意、研究與開發(fā)、顧客的意見、最佳做法的分享和標桿分析。
4） 組織的學習可達成：通過新的和改進的產(chǎn)品和服務，為顧客增加價值；開發(fā)新的商機；減少差錯、缺陷、浪費和相關的費用；增加整個組織中所有資源利用的生產(chǎn)率和有效性；提升組織在履行社會責任和公民義務方面的績效。
第四，重視員工和合作伙伴（valuing employees and partners）：
1）在內(nèi)部，要提高員工的滿意度：對員工的承諾、保障及與工會的合作；創(chuàng)造公平競爭環(huán)境；對優(yōu)秀員工的認可；為員工提供發(fā)展機會；在企業(yè)內(nèi)做到知識共用，幫助員工實現(xiàn)目標；營造一個鼓勵員工迎接挑戰(zhàn)的環(huán)境；
2）在外部，與顧客、供應商、銀行、社會團體等建立戰(zhàn)略聯(lián)盟與各種伙伴關系；
3）建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的原則是；實現(xiàn)互利和優(yōu)勢互補。增強雙方勢力和獲利能力；
4）成功的內(nèi)部和外部合作伙伴關系應建立長遠的戰(zhàn)略目標，從制度和渠道上保證做到互相溝通，共同認識取得成功的關鍵要求。
第五，敏捷性（agility）：
1）按需生產(chǎn)，少量多樣化的需求推動企業(yè)采用精益生產(chǎn)方式（JIT），以及提高柔性制造能力；
2）實現(xiàn)快速反應，縮短產(chǎn)品和服務的研發(fā)和營運的周期，應用同步工程和業(yè)務流程再造（
BPR）等；
3）培養(yǎng)掌握多種能力的員工更為重要，以勝任工作崗位和任務變化的需要；
4）信息技術的發(fā)展為敏捷性提供了技術基礎，如ERP提高了企業(yè)營運的效率，因特網(wǎng)的普及創(chuàng)造了網(wǎng)絡營銷，讓顧客更便捷地了解組織的產(chǎn)品和服務；
第六，注重未來（focus on the future）：
1） 組織立足于長期的、可持續(xù)的發(fā)展，消除任何只注重短期利潤的近視觀點；
2） 制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略必須分析和預測影響組織發(fā)展的各種因素；
3） 組織確定的戰(zhàn)略目標的要實現(xiàn)持續(xù)增長和市場領先地位，給利益相關方以長期信心；
4）為了追求組織持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，要重視員工和合作伙伙伴的同步發(fā)展。
第七，促進創(chuàng)新的管理（managing for innovation）：
1）創(chuàng)新是對產(chǎn)品、服務和過程的富有意義的變革，為組織帶來新的
績效，為利益相關方創(chuàng)造新的價值；
2）創(chuàng)新不僅僅局限于研究開發(fā)部門的技術和產(chǎn)品創(chuàng)新，管理創(chuàng)新也是很重要。管理創(chuàng)新包括：管理理念、組織架構、運行方式和業(yè)務流程等多方面的創(chuàng)新；
3）應使領導和管理創(chuàng)新融入到日常工作中，成為組織文化的一部分，鼓勵全體員工積極地參與變革（危機意識），管理變革（風險管理），接受變革（能夠容忍失�。�
著名的經(jīng)濟學家約瑟夫.A.熊彼得在其《資本主義、社會主義與民主》一書中指出：“首要的并非（價格）競爭，而是新商品，新技術，新的原料來源和新型企業(yè)組織引發(fā)的競爭……它沖擊的不是現(xiàn)有企業(yè)的利潤額，而是他們的根基，他們的生命。”組織的創(chuàng)新不僅是組織發(fā)展的需要，更是組織賴以生存的根源。
第八，基于事實的管理（management by fact）：
1）沒有測量就沒有管理，只有測量的目標才可能達到目標，組織的有效管理依賴于
績效的測量、分析和持續(xù)提高；
2）績效測量指標應與組織的方向、戰(zhàn)略保持一致（本身也要評價和改進），反映產(chǎn)品和服務、顧客滿意、營運效率和財務績效的表現(xiàn)，并進行分析和改進；
3）績效測量所依據(jù)的資料和資訊必須真實、可靠；
4）對績效進行趨勢比較、標桿的比較、競爭對手的比較，發(fā)現(xiàn)差距和分析原因，進行持續(xù)改進；
5）應用六西格瑪管理等多種量化管理理論和工具進行管理。
第九，社會責任（social responsibility）：
1）組織要作好企業(yè)公民，為社會和所在社區(qū)盡義務，積極從事公益事業(yè)，組織應倡導其所有員工積極參與社會的公益活動，盡公民的責任；
2）組織的營運要遵守法律和法規(guī)，但不能僅滿足于法律法規(guī)要求，應注重持續(xù)改進、超越標準；
3）組織要遵守職業(yè)道德，保護公共健康、安全和環(huán)境，節(jié)約資源和預防污染；
4）應從產(chǎn)品設計、制造、營運、服務各環(huán)節(jié)要考慮到環(huán)境、資源和安全等方面的要求。
第十，注重結果和創(chuàng)造價值（focus on result and creating value）：
1）經(jīng)營結果是評價組織績效的重點；
2）要為利益相關方（顧客、股東、員工、供應商和社會）創(chuàng)造平衡的價值，處理好短期、長期目標的關系；
3）經(jīng)營結果不限于銷售額和利潤，包括：以顧客為中心的結果、產(chǎn)品和服務結果、財務和市場結果、人力資源結果、組織有效性結果、組織自律和社會責任結果；
4）“結果”應是有“因”之果，是“方法-展開”的結果：“方法-展開” 的成熟度如何要看“結果”：“方法-展開”的改進應以“結果”為導向。
第十一，系統(tǒng)的視野（systems persective）：
1）以系統(tǒng)的思維來管理整個組織，取得卓越績效；
2） 將組織看成一個整體， 高層領導重視戰(zhàn)略方向和顧客，以結果為導向驅動組織的營運和管理；
3）鏈接標準要求，確保計劃、執(zhí)行、測量和改進的一致性（縱向）
4）
績效管理體系中的各獨立部分應以充分關聯(lián)的、具有協(xié)同效應的方式運作（橫向）
5）運用測量指標，將關鍵戰(zhàn)略，關鍵過程相鏈接，并與資源配置一致，以改進整體績效，使顧客滿意。
6）某個管理方法或工具能夠評價、改進、共享，從而能實現(xiàn)成熟度的提高，則其是系統(tǒng)的。
起凡 
2012-11-28 13:46:10