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績效管理是人力資源管理中的一個重要模塊，甚至可以算得上是核心模塊，因?yàn)?a target="_blank" class="keylink">企業(yè)管理工作中的一切行為最終目的無不是為了提高企業(yè)績效水平。關(guān)于績效考核的方式，現(xiàn)在有一種非常明顯的“數(shù)字化”趨勢，即盡可能的采用量化指標(biāo)進(jìn)行績效考核。

    績效考核“數(shù)字化”的好處是顯而易見的，一加一就等于二，沒有第二種解釋，客觀、公正，避免了考核人的主觀因素影響，易于讓被考核人接受，減少因?yàn)榭己硕�引發(fā)的上下級矛盾。

    但是，考核指標(biāo)的數(shù)字化真的可以解決績效管理中的一切問題嗎？我看未必。

    首先，不是所有的東西都可以數(shù)字化。企業(yè)用人，既要重能，也要重德。所以Van Scotter在上個世紀(jì)90年代建立的績效模型中提出了關(guān)注人際關(guān)系和意志動機(jī)因素的周邊績效。Scotter認(rèn)為，不論管理水平多高的公司，都不可能把制度制訂得很完善，把任務(wù)分配得天衣無縫，計(jì)劃往往趕不上變化，每天總會有意想不到的事情發(fā)生。因此，公司必須把員工每天在計(jì)劃外和職責(zé)外的付出以及貢獻(xiàn)考慮到薪酬當(dāng)中。而這些付出及貢獻(xiàn)往往是無法量化的。這一點(diǎn)我們古代的管理高手們早已應(yīng)用于實(shí)踐。趙云長坂坡救阿斗的故事眾人皆知。趙云七進(jìn)七出救出阿斗歸來后，劉備沒有按照KPI理論統(tǒng)計(jì)趙云殺死曹將幾人、曹兵幾人、奔波路程幾何等等量化指標(biāo)，他只做了一個動作、說了一句話就讓所有下屬感激涕零、誓死效忠：玄德接過阿斗，擲之于地曰“為汝這孺子，幾損我一員大將！”企業(yè)用人也是同樣的道理。如果企業(yè)機(jī)械的通過絕對的量化指標(biāo)來衡量一個員工，決不可能贏得員工發(fā)自內(nèi)心的忠誠。

    管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。藝術(shù)價(jià)值能全部用數(shù)字來衡量嗎？不能。同樣，數(shù)字化也不可能解決管理中的一切問題。

    其次，即使理論上可以數(shù)字化的考核指標(biāo)，也不是適用于所有企業(yè)。考核指標(biāo)的量化必須以企業(yè)內(nèi)部管理流程的規(guī)范化、精細(xì)化為基礎(chǔ)，但是遺憾的是我們中國的很多企業(yè)，包括一些知名企業(yè)在規(guī)范化管理方面還有很長的路要走。說到這里想到了ERP系統(tǒng)。為什么西方企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用很好，而在很多中國企業(yè)ERP就水土不服了呢？我個人以為，ERP只是一個工具而已，西方企業(yè)是先實(shí)現(xiàn)了管理的規(guī)范化，再用ERP把這種規(guī)范化的管理進(jìn)行電子化而已；而我們某些中國企業(yè)則反其道而行之，是希望通過實(shí)施ERP系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化！這就好像一個文盲看到一個大學(xué)生用計(jì)算機(jī)編寫了一套軟件，就以為自己只要買來一臺PC就一樣能成為軟件工程師一樣可笑。我以為量化考核是一樣的道理。在企業(yè)流程還不清楚的時(shí)候盲目的實(shí)施量化考核只會適得其反。

    另外，文化方面的差異也決定了中國企業(yè)不能照搬西方企業(yè)的管理方式。西方人自古就奉行個人利益至上，人與人之間都要算的清清楚楚，不要說企業(yè)和員工，就是父親和兒子之間也要賬目清晰。但是對我們中國人而言，所有行為都不能不考慮人情世故，在企業(yè)管理中也是如此。當(dāng)企業(yè)與員工之間的關(guān)系僅靠幾個冷冰冰的數(shù)字維持的時(shí)候，這個企業(yè)也差不多該關(guān)門大吉了。

    所以，我以為，績效考核需要量化指標(biāo)，但也不能完全拋棄主觀指標(biāo)，尤其是上級的主觀評價(jià)，畢竟被考核人的工作是上級分配的。當(dāng)然，這也需要企業(yè)的各級管理者不斷加強(qiáng)自身的管理能力和職業(yè)修養(yǎng)，公平、公正的對待每個下屬。

    我相信：只有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功的管理者才是一個優(yōu)秀的管理者！