最近有不少朋友咨詢我如何在公司推行
績效體系，以及在推行過程中遇到很多問題該怎么解決？
績效管理的確是人力資源管理工作中既重要又難做的一項(xiàng)工作，要么推行不下去，要么就是過程中問題百出，根本沒有辦法繼續(xù)推進(jìn)，很多公司苦不堪言，在放棄與堅(jiān)持中徘徊，很多HR做也不是，不做也不是，里外不是人，績效不僅沒有給公司帶來效益，反而成為一根雞肋，丟之可惜，吃之無味。
績效做不好，很大一個(gè)原因，就是前期的準(zhǔn)備沒有做好，沒有一個(gè)好的
績效管理基礎(chǔ)和環(huán)境，績效是很難有效的推行下去的。俗話說的“不打無準(zhǔn)備之仗”，很多時(shí)候“不是行動(dòng)前沒有計(jì)劃，而是缺少計(jì)劃前的行動(dòng)”，就是這個(gè)道理，很多公司的績效推行不下去，很大一部分原因是缺少計(jì)劃前的行動(dòng)，做一個(gè)績效方案不難，難的是都沒有一個(gè)保障這個(gè)計(jì)劃實(shí)施的計(jì)劃，所以給績效的推進(jìn)埋下了很多隱患。如何做好計(jì)劃前的準(zhǔn)備，可以從以下幾方面準(zhǔn)備：
一、實(shí)施前的績效理念培訓(xùn)
績效培訓(xùn)包括兩大類人員，一類人員是公司的中高層管理人員，培訓(xùn)的重點(diǎn)是
績效管理的最新理念和考核方法，績效管理雖然由人力資源部牽頭，但在具體實(shí)施考核的過程中，實(shí)際上各部門管理人員在操作考核，所以他們必須掌握相應(yīng)的考核方法和工具。另外還需要和中高層溝通，告訴他們實(shí)施績效管理能給他們帶來怎么樣的好處？能解決實(shí)際問題，他們才愿意接受績效管理。人都是趨利避害的，如果沒有好處，中高層是不會(huì)真心支持績效的，失去這批人的支持，績效也是無法實(shí)行的。
另一類人員就是基層員工，也需要給予相應(yīng)的培訓(xùn)，改變他們固有的舊觀念，績效并不是扣大家的工資，而是幫助員工提高業(yè)績，把工作做的更好，提高能力，也能獲得更好的工資收入的。實(shí)施培訓(xùn)，不能保證所有員工能接受，至少哪些努力的、想做事的員工會(huì)接受的。你可能會(huì)問？哪些還不接受績效考核的員工怎么辦？很簡單，這些人將在以后實(shí)施績效管理的過程中，大浪淘沙，慢慢被淘汰掉，你就不用擔(dān)心該淘汰掉誰而苦惱！
另外也要多和基層員工溝通，多了解員工的想法和顧慮，可現(xiàn)實(shí)是很多公司在推行績效的時(shí)候，根本不去征求基層的意見，連一個(gè)起碼的民意調(diào)查也不做，就直接把指標(biāo)分給員工，要員工去完成N個(gè)指標(biāo)，還有的公司更奇葩，搞績效管理就像做賊一樣，什么都保密，不讓員工知道，幾個(gè)人在一個(gè)小屋內(nèi)，就把績效的考核指標(biāo)、達(dá)成要求等等都弄了出來，直接發(fā)給各部門執(zhí)行，很多人都不知道是什么東西，這樣做績效可能做好嗎？
績效管理不是單方面的公司考核員工，去控制員工，要員工被動(dòng)接受�，F(xiàn)代意義上的績效管理實(shí)際就是雙方達(dá)成的一種心靈契約，彼此遵守，員工是一種自覺的行為，自然積極性就很高。既然是契約，就是雙方協(xié)商一致的結(jié)果，如果沒有給員工基本的尊重，員工會(huì)從心底里抵制的，這樣的績效本身就是不公平的，也是達(dá)不到績效管理的效果。
培訓(xùn)的過程中，也要把公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)等進(jìn)行宣揚(yáng)，一個(gè)清晰的奮斗目標(biāo)，會(huì)指引績效管理的方向，保證績效管理的有“根”可依。為公司和員工的工作指明方向，激勵(lì)員工和公司不斷成長，從而使得公司和員工的目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。
二、成立績效體系小組
1、為了能讓公司績效管理體系順利推行，需要成立一個(gè)是績效管理工作小組，小組的組長最好由總經(jīng)理來擔(dān)當(dāng)，人力資源部負(fù)責(zé)人最好不要當(dāng)組長，只能做副組長或干事，至于其中的原因，大家應(yīng)該能想明白吧�。ㄈ绻侨肆Y源部負(fù)責(zé)人來當(dāng)組長，那么這個(gè)績效推行工作很有可能就成為了人力資源部自己的事了，別的部門不大會(huì)配合的），各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任組員。成立績效管理小組，就是要保障績效的有效、有序的推行，讓績效方案得以充分的溝通，并達(dá)成一致的結(jié)果。
績效管理的目的是保證公司戰(zhàn)略能夠落實(shí)到各級員工的日常工作，使大家的工作的重點(diǎn)方向能夠保持一致。流程規(guī)范是將公司的戰(zhàn)略具體落實(shí)為具體的“事”，只有公司的“事”梳理清楚了，績效管理才能有條不紊，才能清晰的抓住公司的主要線索。職責(zé)明確就是將事情最終分解落實(shí)到各個(gè)崗位，這樣績效管理才最終將公司目標(biāo)分解到崗位和個(gè)人。
三、推進(jìn)績效體系前的盤點(diǎn)
推行績效體系，需要對公司的整體情況做一個(gè)盤點(diǎn)，從而做到心中有數(shù)，績效體系關(guān)系到公司的方方面面，必須做好以下幾方面的工作：
1、營銷總額、凈利潤、利潤率基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。要統(tǒng)計(jì)近幾年的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)將作為績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，沒有這些數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，就很難設(shè)定符合實(shí)際的指標(biāo)。
2、統(tǒng)計(jì)公司年度工作規(guī)劃、部門月度工作計(jì)劃、月度崗位工作計(jì)劃完成情況，這些數(shù)據(jù)可以看出公司的執(zhí)行力怎么樣，哪些工作做得好，哪些工作做的不好，能夠?yàn)榭冃w系推行做參考，重要的工作和沒有做好的工作，就是績效考核的關(guān)注點(diǎn)。
3、制度、流程匯總，這是績效體系推行的制度保障，對于中小企業(yè)來說，不要陷入制度流程的深潭，去求制度流程的高大上，做出一大堆好看不好用的制度流程，中小企業(yè)的制度流程需要的是簡單可行，能夠指導(dǎo)實(shí)際工作就可以，不需要全面，夠用就可。制定的依據(jù)和原則是：制度→流程→細(xì)則→監(jiān)督檢查。缺少任何一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)制度是很難有效的執(zhí)行的。德勝（蘇州德勝洋樓有效公司）的制度制定方法是，一個(gè)制度如果是一頁紙的話，實(shí)施這個(gè)制度的細(xì)則需要兩頁紙，檢查監(jiān)督程序就是三頁紙。所以一個(gè)好的制度并不是需要多么全面，而是有多少可以做到？
四、做好職務(wù)分析
開始推行企業(yè)的績效管理之前還有一個(gè)必不可少的工作就是職務(wù)分析，制定職務(wù)說明書。很多中小企業(yè)里，這項(xiàng)工作是一個(gè)空白，至多只有一個(gè)泛泛的崗位描述，從網(wǎng)上當(dāng)來的，沒有實(shí)際用途。職務(wù)分析是績效體系推行的重要基礎(chǔ)，只有通過職務(wù)分析，確定了職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，并據(jù)此制定對這個(gè)職位進(jìn)行評估的關(guān)鍵績效指標(biāo)，才能按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進(jìn)行評估的績效標(biāo)準(zhǔn)。此外，采取什么樣的方式進(jìn)行績效評估是進(jìn)行績效管理準(zhǔn)備工作時(shí)所需要解決的一個(gè)重要問題，由誰進(jìn)行評估、評估的周期是多長、績效信息如何收集等問題，都與職位的類型密切相關(guān)。 因此，績效體系中的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書得來的，所以，實(shí)施績效管理必須首先制定職務(wù)說明書，必須針對每個(gè)員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析。
那么如何制定一份有效的職位說明書呢？網(wǎng)上抄來的可定是沒有用，需要自己動(dòng)手做，收集每個(gè)崗位的工作內(nèi)容，還要進(jìn)行訪談，抓取能做好這個(gè)崗位的關(guān)鍵詞，最后整理成為職位說明書，要完成這些工作很難，也需要一定的專業(yè)知識(shí)，所以制定一份職位說明書并不是簡單的事。
在績效體系推行前，這些問題必須先做好準(zhǔn)備，宣傳績效理念，做好分析，收集好相關(guān)數(shù)據(jù)，為績效體系的實(shí)施打好基礎(chǔ)。還是這句話，“不是行動(dòng)前沒有計(jì)劃，而是缺少計(jì)劃前的行動(dòng)”，計(jì)劃前的準(zhǔn)備工作是必要的。中小企業(yè)也要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，從企業(yè)自身情況出發(fā)，做出適合企業(yè)自身的績效體系。
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2015-12-03 08:50:16