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華為的績效管理:沒被互聯(lián)網(wǎng)顛覆,卻顛覆了傳統(tǒng)的績效管理
知識庫 > 績效管理 > 績效指標(biāo) > 正文 919 中外管理 2015-07-15 08:56:07

沒有被互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆,反而在持續(xù)慢跑中顛覆了傳統(tǒng)的績效管理,使華為公司每年都能保持持續(xù)增長。瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代,催生了互聯(lián)網(wǎng)思維,顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)。但是,仍有一家企業(yè)不僅沒有被互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆,...

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沒有被互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆,反而在持續(xù)“慢跑”中顛覆了傳統(tǒng)的績效管理,使華為公司每年都能保持持續(xù)增長。
 
瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代,催生了互聯(lián)網(wǎng)思維,顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)。
 
但是,仍有一家企業(yè)不僅沒有被互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆,還一直保持著烏龜一樣的慢跑精神,每年都能持續(xù)增長,并且超越了對手。其中的一個關(guān)鍵性秘訣就是:在慢跑中推進(jìn)增量績效管理。
 
這就是著名的華為公司。那么,華為在推進(jìn)增量績效管理上有著怎樣的獨(dú)特方法論?
 
讓一個企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工下降50%,人均勞動力增長80%,而銷售收入增長20%。辦法其實(shí)很簡單,核心就是“減人、增效、加薪”。企業(yè)一定要牢記這六個字。
 
由工資推倒任務(wù)
 
很多企業(yè)做預(yù)算的時候,總是給下面的人安排任務(wù),這等于“逼著”他去做。
 
華為的做法則截然相反。就一個規(guī)定:首先給他一個工資包,他拿多少工資,按比例倒推他的任務(wù)。比如:給他500萬的工資包,他拿的工資是30萬,那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。
 
企業(yè)最核心的管理問題是,一定要把公司的組織績效和部門的費(fèi)用、員工的收入聯(lián)動。這樣一來,最重要的是將核心員工的收入提高。而給核心員工加工資,可以倒逼他的能力增長。
 
企業(yè)要考慮員工怎么活下去,要考慮員工的生活質(zhì)量不下降。員工有錢卻沒時間花,這是企業(yè)最幸福的事情。而企業(yè)最痛苦的是什么呢?低工資的人很多,但每個人都沒事干,一群員工一天到晚有時間卻沒錢。
 
所以在華為,強(qiáng)制規(guī)定必須給核心員工加工資,從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務(wù),給前20名的員工加20%工資,中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%,再增加10%比例的員工。此外,即使部門做得再差,也要漲工資,不過可以減人。
 
很多企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤:部門績效越差,就越不給員工漲工資。如果工資不漲,優(yōu)秀員工肯定要走,剩下的都是比較差的。對于中小企業(yè)而言,不能像華為一樣每個員工工資都很高,但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下,核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然。
 
總之,要留住核心員工,給少數(shù)優(yōu)秀的員工漲工資,來倒推你的任務(wù),這就是增量績效管理。
 
提高人均毛利
 
但是,很多員工不會為了銷售收入的提升而努力,所以一定要有毛利,這個數(shù)基本上在30倍到100倍。
 
華為首先將毛利分成六個包:研發(fā)費(fèi)用包、市場產(chǎn)品管理費(fèi)用包、技術(shù)支持費(fèi)用包、銷售費(fèi)用包、管理支撐費(fèi)用包、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用包。而且要找到這六個包的“包主”,讓這個“包主”去根據(jù)毛利來配比下面需要幾個人。更多華為管理請參加華為特訓(xùn)營:深圳7月2日-4日《全球化實(shí)務(wù)班》;北京7月23-25日《管理變革班》;深圳7月24-26日《人力資源班》;深圳8月13-15日《高管研討班》;北京9月17-19日《創(chuàng)始人班》;深圳11月19-21日《供應(yīng)鏈管理班》。
 
任何一個企業(yè),人均毛利是唯一的生存指標(biāo)。人均毛利35萬元,是一個企業(yè)最低的收入水平。若人均毛利35萬元,60%即21萬元是人工成本,還有35%是業(yè)務(wù)費(fèi)用,15%是凈利潤。目前,在北上廣深一線城市,如果說企業(yè)里的員工,一個月拿不到8000塊錢薪資,大家就沒法生活。
 
華為之所以一定要實(shí)現(xiàn)人均毛利100萬元的目標(biāo),是源于華為規(guī)定,員工必須拿到28萬元的固定工資。
 
這個問題對于中小企業(yè)同樣適用,一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長,決定著工資包的增長。如果中小企業(yè)的工資包上不去,一定會成為大企業(yè)的黃埔軍校,掌握優(yōu)秀技能的人才就會被別人挖走。
 
減人,也要增效
 
一個企業(yè)最好的狀態(tài)是,讓一個人干很多事,不養(yǎng)閑人。比如:四個人的活兒,由兩個人來干,能拿3倍的工資。
 
這就涉及一個問題:要減人增效。這是績效管理首要的目標(biāo)。
 
所以,華為人力資源部經(jīng)常定招聘需求的時候,第一是一定要搞明白為什么要招這個人?第二是他獨(dú)特的貢獻(xiàn)是什么?第三是能不能把這個崗位給別人做,給別人加點(diǎn)工資?
 
這是什么邏輯呢?其實(shí)問題也很簡單:優(yōu)秀的員工晚上都會加班,招一個月薪3000塊錢的員工,每年的人工成本是8萬,這還不如給核心人員加2000塊錢的工資,他晚上還會加班干。所以精簡人員很有必要。
 
在華為,一個部門經(jīng)理只能干三年,第一年的任務(wù)就是精簡人員,將很多崗位合并。企業(yè)一定要記住這幾條:管理崗位和職能崗位越合并越好,一個崗位的職能越多越好,產(chǎn)出崗位越細(xì)越好。
 
產(chǎn)出崗位是什么?就是研發(fā)經(jīng)理、市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理。對于產(chǎn)出崗位,最好不要讓他“升官”,而是要“發(fā)財”,要對產(chǎn)出職位“去行政化”。也就是說,企業(yè)一定要提升產(chǎn)出職位的級別,讓他們只干產(chǎn)出的事情,但是可以享受總裁級的待遇。
 
從這個角度上來說,企業(yè)管理的行政職位和產(chǎn)出職位要進(jìn)行分離,要有明確分工,有了分工以后,才能更好地調(diào)整工資結(jié)構(gòu)。而且對于產(chǎn)出職位,一定不能虧待他們。比如對于前三名的優(yōu)秀省辦主任、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理,要拿出20%的收入對他們進(jìn)行增量激勵。
 
 
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