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通過一年來的績效考核實(shí)踐、驗(yàn)證，所制定的績效考核辦法究竟如何？在指標(biāo)項(xiàng)目選擇、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和考評辦法等制定方面尚需做哪些優(yōu)化？……對這些問題，人力資源管理者心里是不是有“譜兒”？

關(guān)注“四點(diǎn)平衡”

1.平衡選指標(biāo)

一是選重點(diǎn)。遵循關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）原則，根據(jù)崗位的關(guān)鍵職責(zé)和核心任務(wù)目標(biāo)，判斷工作職責(zé)的重要程度并進(jìn)行排序，有重點(diǎn)地選擇考評指標(biāo)。面面俱到都不想舍棄等于沒有重點(diǎn)，西瓜芝麻不分輕重都來抓也就失去了考評的意義。關(guān)鍵指標(biāo)不能太多，而且要盡可能保持崗位之間的平衡，一般以4—8個(gè)為宜。比如，營銷部的銷售量、貨款回收、利潤、客戶關(guān)系維護(hù)均是關(guān)鍵指標(biāo)，必須納入考評指標(biāo)體系中。

二是相互關(guān)聯(lián)。在選擇績效考核指標(biāo)時(shí)，要盡可能系統(tǒng)化，指標(biāo)之間存在互相促進(jìn)加強(qiáng)的因果關(guān)聯(lián)關(guān)系，避免單純孤立的指標(biāo)體系。比如：我們都知道平衡計(jì)分卡中提到了財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)提升四個(gè)層面的指標(biāo)，它們就充分表達(dá)出邏輯關(guān)聯(lián)關(guān)系，形成相互關(guān)聯(lián)的指標(biāo)地圖。

2.平衡算權(quán)重

選定了關(guān)鍵績效指標(biāo)后，各個(gè)指標(biāo)對部門整體業(yè)績達(dá)成的重要性仍會有差異，也就是會有主次之分。要想讓績效考核指標(biāo)推動部門總體工作效果，就要根據(jù)重要程度，科學(xué)合理的設(shè)定出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，讓被考評部門的注意力有所聚焦。

一是遵循80/20原則。關(guān)鍵指標(biāo)中，核心指標(biāo)一般以2—4個(gè)為宜，并遵循管理學(xué)80/20原則，即核心指標(biāo)與非核心指標(biāo)占總體權(quán)重的比例大致為8：2.比如某公司品質(zhì)保障部，根據(jù)職責(zé)重要程度確定6項(xiàng)考評內(nèi)容：產(chǎn)品質(zhì)量（30%）、檢測設(shè)備（20%）、制度完善和落實(shí)（20%）、檢驗(yàn)管理（10%）、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)（10%）、培訓(xùn)提升（10%）。

二是聚焦短板原則�？赡苣硞�(gè)指標(biāo)項(xiàng)目是該部門的短板，并且嚴(yán)重影響了部門的整體績效達(dá)成，為了彌補(bǔ)差距，就要適度將該指標(biāo)的權(quán)重加強(qiáng)一些。比如，某公司后勤保障部，由于食堂管理比較落后，員工滿意度僅有60%，意見本寫滿了諸如菜量少、味差、不衛(wèi)生、價(jià)錢貴和開飯不及時(shí)等負(fù)面反饋意見，為了改變這種局面，公司在調(diào)整考評指標(biāo)時(shí)，就可以將該項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重由原來的5%增加到10%.

3.平衡設(shè)標(biāo)準(zhǔn)

設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)必須科學(xué)合理，同時(shí)還要遵循“具體可測量”和“經(jīng)過努力可實(shí)現(xiàn)”的基本原則，并要注意部門之間指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的平衡。以某企業(yè)績效考核為例，考評品質(zhì)保障部最終產(chǎn)品“合格率”和考評工序半成品“合格率”之間必須做好平衡，因?yàn)闆]有各個(gè)工序半成品的合格率，就不可能有最終產(chǎn)品合格率；另外，考評工序半成品“合格率”和考評采購部原材料“合格率”之間必須做好平衡，因?yàn)闆]有采購部原材料的“合格率”就不會有工序半成品的“合格率”。而要達(dá)到這些目的，必須要做好以下工作：

第一，系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)信息。數(shù)據(jù)信息是分析、制定考評標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，因此，收集足量、準(zhǔn)確可靠的數(shù)據(jù)信息是設(shè)定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)工作。主要有四方面數(shù)據(jù)信息必須準(zhǔn)確把握：

（1）可能影響標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)變化的信息。一是工藝技術(shù)進(jìn)步。包括因生產(chǎn)工藝改造、淘汰老工藝，變革新工藝，生產(chǎn)技術(shù)水平升級換代導(dǎo)致產(chǎn)品數(shù)量和品質(zhì)的提升和消耗下降等情況。二是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大。主要包括簡單的數(shù)量擴(kuò)張和新項(xiàng)目上馬等。三是標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)變化。主要包括客戶技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的提升或下降和國家技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)要求發(fā)生了變化等。四是部門結(jié)構(gòu)和職責(zé)變化。主要包括部門組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職責(zé)的變化等。

（2）歷史數(shù)據(jù)信息資料。透過分析歷史來有效預(yù)測未來，一般情況下，收集的歷史數(shù)據(jù)一定要有代表性，而且要充分，通常至少要有一年的數(shù)據(jù)。另外，有些處于發(fā)展期的企業(yè)，各年的情況往往大有不同，在收集、利用數(shù)據(jù)信息時(shí)一定要注意加以具體分析。

（3）同行同指標(biāo)達(dá)成情況。要在業(yè)界保持一定的競爭優(yōu)勢，就要通過內(nèi)部關(guān)鍵管控指標(biāo)來清晰地了解同行的表現(xiàn)，并在調(diào)整績效考核指標(biāo)時(shí)酌情參考。收集這類信息的時(shí)候需要注意兩點(diǎn)：一是要注意保持指標(biāo)數(shù)據(jù)的算法一致，如不一致，就需要換算為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能進(jìn)行有效對比；二是要注意產(chǎn)生這些數(shù)據(jù)信息的背景條件是否基本一致，比如人家是作坊式——即將淘汰的生產(chǎn)設(shè)備，而自己的設(shè)備屬于當(dāng)前行業(yè)前沿的高精尖的生產(chǎn)設(shè)備，這樣獲得的數(shù)據(jù)信息由于存在背景條件的差異就缺乏可比性。

（4）公司年度工作計(jì)劃目標(biāo)。在設(shè)定公司年度績效考核方案時(shí)，工作計(jì)劃目標(biāo)是關(guān)鍵考慮因素。需要注意的是，公司年度工作計(jì)劃目標(biāo)僅僅是設(shè)定績效考核指標(biāo)的依據(jù)之一，盡管標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須首先保障年度計(jì)劃的完成，但在標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方面不能拘泥于此，可以根據(jù)情況來超越年計(jì)劃任務(wù)要求。

第二，設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)。主要分為可數(shù)量化的考評標(biāo)準(zhǔn)和非數(shù)量化但可測量的考評標(biāo)準(zhǔn)。

量化指標(biāo)

一是求算術(shù)平均值法。一般采用以往一年中每月份展現(xiàn)出來數(shù)據(jù)的平均值，作為考評基數(shù)。但在核算時(shí)，注意將表現(xiàn)異常的數(shù)據(jù)剔除。比如考核某公司生產(chǎn)部設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率時(shí)，發(fā)現(xiàn)所提供的數(shù)據(jù)中，其他月份都高于95%，而唯獨(dú)其中某個(gè)月份只有65%.經(jīng)查發(fā)現(xiàn)：該月份由于某個(gè)原材料供應(yīng)不上導(dǎo)致長時(shí)間停機(jī)待料，才使得運(yùn)轉(zhuǎn)率低下，因此該月份數(shù)據(jù)缺乏代表性，需要剔除。然后根據(jù)每個(gè)基本正常月份表現(xiàn)出來的數(shù)據(jù)，求得算術(shù)平均值，將該值作為考評標(biāo)準(zhǔn)。如表1為某公司2010年每月份零配件的合格率情況，其中10月份合格率為78%，就是一個(gè)非正常樣本，在計(jì)算獎勵基準(zhǔn)數(shù)時(shí)就要將此異常數(shù)據(jù)予以剔除，然后算出另外11個(gè)月份的平均值95.8%作為考評基準(zhǔn)。

二是求平均先進(jìn)值法。有些優(yōu)秀的企業(yè)采用平均先進(jìn)值法來確定績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，即先將歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行算術(shù)平均，求得平均值，然后將優(yōu)于該平均值的那一部分?jǐn)?shù)據(jù)再平均，得出考評標(biāo)準(zhǔn)值，然后在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行考評。如表1，優(yōu)于95.8%的平均值的數(shù)據(jù)包括1、3、4、6、7、8月份，再求其平均數(shù)96.5%，可作為績效考核指標(biāo)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

非量化指標(biāo) 　　

當(dāng)前，企業(yè)主要還是采用關(guān)鍵職責(zé)延伸法。有些企業(yè)運(yùn)營管理比較規(guī)范，每個(gè)崗位都預(yù)先制訂了相應(yīng)的崗位說明書，其中有詳細(xì)的職責(zé)描述和相對應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，其實(shí)，這些職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)就是很好的考評標(biāo)準(zhǔn)。比如，某公司企業(yè)管理部計(jì)劃管理員崗位說明書中有一項(xiàng)職責(zé)：負(fù)責(zé)組織編制公司的月度工作計(jì)劃。相對應(yīng)的完成標(biāo)準(zhǔn)：每月25日前，編制、審批下發(fā)公司下月份工作計(jì)劃，要求計(jì)劃內(nèi)容不漏項(xiàng)并符合計(jì)劃編制原則。

另外在設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要注意保證中、高層管理者和基層員工之間考評體系的協(xié)同一致性，確保相關(guān)維度考評數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)保持協(xié)調(diào)。

4.平衡定方法

此處的“方法”專指達(dá)成或超越標(biāo)準(zhǔn)情況下的“獎勵和處罰措施”，當(dāng)前比較流行的做法有兩種：一是“分?jǐn)?shù)法”，即先按標(biāo)準(zhǔn)要求核算出績效得分，然后再與工資掛鉤；二是直接將績效和工資掛鉤。無論是哪一種方法，必須要把握所設(shè)定崗位之間指標(biāo)項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡。

崗位。一是同崗位之間考評指標(biāo)要保持一致。比如在同樣一個(gè)崗位上發(fā)生了一般安全事故，A員工被扣罰了1000元；B員工卻被扣罰了2000元。同樣的崗位扣罰標(biāo)準(zhǔn)不同，這樣不容易服眾。二是不同崗位之間考評指標(biāo)要體現(xiàn)出差異。崗位不同，同一考評指標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任不同，就要根據(jù)不同崗位所承擔(dān)的責(zé)任大小確定不同的扣罰標(biāo)準(zhǔn)。比如：某車間發(fā)生了安全事故，扣該車間主任（直接責(zé)任者）績效800元，扣主管安全的生產(chǎn)部部長（間接責(zé)任者）300元，而生產(chǎn)副總（領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任者）罰100元。如果扣罰標(biāo)準(zhǔn)顛倒過來，那么必然會被生產(chǎn)部部長和生產(chǎn)副總抗議懲罰不公。

層級。當(dāng)設(shè)定獎罰層級方法時(shí)，不能出現(xiàn)規(guī)則嚴(yán)重失衡的現(xiàn)象，比如某公司這樣規(guī)定：A車間半成品合格率每下降0.1%扣罰車間主任績效工資的2%；B車間半成品合格率每下降0.1%扣罰車間主任績效工資的0.4%，造成兩者懲罰比率差距過大。這種層級之間失衡現(xiàn)象應(yīng)予以避免。
 

數(shù)量。要綜合考慮到可能出現(xiàn)的最好和最壞的情況。既不能因?yàn)楠劻P數(shù)額太大導(dǎo)致公司獎勵成本過高或責(zé)任人承擔(dān)不起的現(xiàn)象，也不能由于獎罰額度太小導(dǎo)致員工根本不在乎，起不到應(yīng)有的激勵作用。

修訂流程須科學(xué)只有憑借科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)編制、修訂流程，才能保證績效考核體系科學(xué)合理和逐步完善，制度流程保障是做好考評體系修訂工作的基礎(chǔ)（如圖1）。

在修訂流程中，溝通貫穿整個(gè)指標(biāo)修訂過程，這是做好這項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。

一是由下到上�？冃Э己酥鞴懿块T根據(jù)一年來實(shí)際績效考核體系實(shí)施結(jié)果，讓各個(gè)被考評部門結(jié)合自身體會，提出自己的意見和建議，以書面形式報(bào)送績效管理主管部門，績效主管部門應(yīng)站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度，結(jié)合所確定的年度計(jì)劃目標(biāo)，對收集上來的綜合數(shù)據(jù)信息進(jìn)行系統(tǒng)分析、判斷，進(jìn)一步優(yōu)化完善，確保在考評制度上能達(dá)成年度任務(wù)目標(biāo)。

二是上下結(jié)合。績效考核主管部門修訂完成下年度績效考核指標(biāo)后，針對相關(guān)部門對上年度績效考核出現(xiàn)的問題、所提出意見和建議逐一進(jìn)行面對面地回復(fù)。如在與相關(guān)部門協(xié)調(diào)意見的過程中出現(xiàn)困難，需要組織召開考評指標(biāo)研討會，由公司經(jīng)營管理層參與，現(xiàn)場研討解決所遺留的問題。

三是由上到下。當(dāng)績效考核辦法不能達(dá)成一致意見的時(shí)候，由公司最高管理者綜合考慮各種具體情況進(jìn)行決策，經(jīng)審批發(fā)布之后的績效考核辦法就要生效執(zhí)行了。

易發(fā)問題需注意宣傳不力。績效管理的目的是最大限度地激發(fā)全員的工作積極性，因此，全員的參與對整個(gè)績效管控過程尤為重要，包括指標(biāo)修訂過程。有的公司調(diào)整指標(biāo)后不加強(qiáng)宣傳，年底時(shí)只由績效管理部門關(guān)起門來獨(dú)家制定，也不征求相關(guān)部門意見和建議，只經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)就倉促下發(fā)、強(qiáng)制執(zhí)行，在執(zhí)行過程當(dāng)中出現(xiàn)問題時(shí)，再由人力資源部根據(jù)情況獨(dú)家出面進(jìn)行協(xié)調(diào)，結(jié)果常被大家笑稱績效考核只是“績效管理部門關(guān)起門來的游戲”罷了。

討價(jià)還價(jià)。績效考核指標(biāo)和被考評人員的經(jīng)濟(jì)利益息息相關(guān)，在調(diào)整績效考核指標(biāo)時(shí)，會受到被考評人員的密切關(guān)注，他們非常在乎績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)的高低，甚至有時(shí)還會因某些指標(biāo)調(diào)整和績效管理部門發(fā)生爭執(zhí)�；�于這種考慮，當(dāng)組織討論指標(biāo)調(diào)整、最終確定的會議時(shí)，有現(xiàn)場決策權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必親自參加，聆聽各方面意見，必要時(shí)拍板決策。

隨機(jī)性強(qiáng)。企業(yè)要避免人為隨意修訂績效考核指標(biāo)，一旦修訂后，就要保證不折不扣地執(zhí)行。如果由于客觀條件發(fā)生變化必須要做修改的話，就要按規(guī)定修訂流程來調(diào)整。否則，會被誤解為不嚴(yán)肅、不認(rèn)真、太隨意，而使員工產(chǎn)生不公平感，甚至還會在員工們的思想上留下“反正這些指標(biāo)回頭還會被調(diào)整，犯不著現(xiàn)在下這么大的功夫”的負(fù)面印象，從而挫傷大家的積極性。

指標(biāo)失衡。正如前文所述，無論是考評項(xiàng)目、權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)和方法，都要充分考慮不同層級崗位之間的平衡問題，力求避免出現(xiàn)不平衡。一旦發(fā)現(xiàn)不平衡現(xiàn)象，要通過友好、協(xié)商的方式和相關(guān)部門進(jìn)行溝通，并按績效修訂流程來妥善處理，避免因指標(biāo)不平衡問題而制造出組織矛盾，從而和績效考核的總體意圖相背離。

（原標(biāo)題：平衡，優(yōu)化考評指標(biāo)之法)