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1、績效管理不僅是一種制度，更是一種文化，需要和企業(yè)文化緊密結(jié)合。

2、如何找指標：
A、從工作說明書中導(dǎo)出，但這種方法僅適合一些工作內(nèi)容變化不大的職能部門基層人員；
B、魚刺骨圖—這部分老師講得不夠細，沒弄明白。

3、指標分解：
   驅(qū)動因素分解— 主要從流程入手，找出工作節(jié)點
責任人員分解— 這個意思是用同一個指標考核 共同完成一件工作的相關(guān)責任人。比如說公司要做GMP認證，涉及的幾個部門負責人都用“認證通過”這個指標來考核。這種方法由于指標分解不細致，會出現(xiàn)推委責任的情況。

4、如果要推行KPI考核，一件工作不能省略：定義KPI
   做一張表格，將KPI的各個相關(guān)因素定義清楚，包括：KPI的名稱、KPI的定義、KPI的目的、KPI的計算公式、KPI的指標極性、KPI的積分方法、KPI的信息提供者、KPI的責任人、KPI的檢查頻率、KPI的計分單位。
蔡老師說做了這張表，KPI不一定能推行成功，但不做是一定不會成功。
KPI的指標極性：是指該指標值是越大越好，還是越小越好，還是保持在一定范圍內(nèi)好；
信息提供者：提供信息的人不能是被考核者自己，也不能是利益相關(guān)者。

5、考核一定是有成本的，如果成本過大，實施起來很難成功，定指標時要注意，有些指標看上去很美，但成本過高。比如，考核會計：工作出錯率；出錯率=出錯次數(shù)/工作件數(shù)，若財務(wù)經(jīng)理手下有幾個會計，他數(shù)數(shù)都來不及，所以，考核出錯次數(shù)會是一個更有效的指標。

6、有些指標可以不計入權(quán)重當中，單獨作為加減分項目。

7、指標有創(chuàng)新型和維持型，創(chuàng)新型做到了要加分，做不到不扣分；維持型做到了得分，做不到要扣分。當然，創(chuàng)新、維持是相對的。

8、人總是對比較近的事情更有把握，所以建議考核周期不要太長，若定一年的目標，季度或半年度可以進行調(diào)整。

9、銷售人員的目標制定有個聯(lián)合基數(shù)法，感覺很有意思：比如說上級認為一個銷售可以完成1000萬，但銷售人員給自己定100萬，上級認可，確定完成80%就算達成目標。
年底，銷售完成1000萬，那么給銷售的獎勵是：（1000-80）*10%=920 *10%=9.2萬。
由于目標定得不夠，要懲罰，懲罰的金額為：（1000-100）*9%=900 *9%=8.1萬。
這樣，銷售實際拿到的獎金為9.2-8.1=1.1萬。
只有當銷售人員自己制定的目標與上級要求的目標一致時，獎金才能最大化。

10、團隊合作很密切的部門，建議不考核個人，因為這樣容易造成競爭，影響合作。

11、項目考核，首先要進行項目評級，再考核，項目成員之間的獎金可以平均分配，這樣可能有人趁機“搭便車”，但如果真有個別人表現(xiàn)不好，以后做項目就沒有人愿意和他合作,也能達到淘汰的效果。