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美國(guó)企業(yè)重視個(gè)人能力，日本企業(yè)關(guān)注團(tuán)隊(duì)協(xié)作，通過(guò)兩者在績(jī)效指標(biāo)方面的對(duì)比，就可見一斑。

　　我在與HR經(jīng)理們討論績(jī)效指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性時(shí)，一位在美國(guó)世界500強(qiáng)企業(yè)的HR經(jīng)理慨嘆，他所在的企業(yè)對(duì)績(jī)效考核操作的要求非常嚴(yán)謹(jǐn)，尤其是在細(xì)化績(jī)效指標(biāo)時(shí)，人力資源部將高層的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，得到了各部門經(jīng)理和員工的績(jī)效指標(biāo)，但為了說(shuō)服他們接受，人力資源部往往將太多的時(shí)間放在了與各部門經(jīng)理和員工的博弈上。

　　日本三洋集團(tuán)的一個(gè)人事課長(zhǎng)的回答語(yǔ)驚四座：在日本企業(yè)，并不看重績(jī)效結(jié)果考核，HR經(jīng)理們的績(jī)效考核工作，只不過(guò)是年終的形式化的履行手續(xù)。但即便如此，并沒(méi)有影響日本企業(yè)在全球的領(lǐng)先地位。

　　這讓我覺(jué)得很意外。在追求績(jī)效考核的企業(yè)看來(lái)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定主動(dòng)把握自己的命運(yùn)，而不是讓企業(yè)的發(fā)展放任自流時(shí)，就需要建立與完善系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，同時(shí)也借此把員工個(gè)人的利益（主要是薪酬）、企業(yè)的利益和員工個(gè)人的績(jī)效結(jié)合起來(lái)。企業(yè)的績(jī)效包括結(jié)果與過(guò)程兩個(gè)方面，結(jié)果是企業(yè)最根本的追求，企業(yè)通過(guò)對(duì)過(guò)程和結(jié)果的控制來(lái)達(dá)到自己對(duì)結(jié)果的追求。既然不重視對(duì)員工結(jié)果的考核，那么，日系企業(yè)如何控制員工的績(jī)效？

　　結(jié)果與行為指標(biāo)的對(duì)比

　　績(jī)效指標(biāo)在美國(guó)企業(yè)人力資源管理體系中，占有很重要的地位�？己酥笜�(biāo)最關(guān)注的是員工的最終成果，同時(shí)，也將員工對(duì)工作及職業(yè)的態(tài)度列入考核范疇。

　　但在日本的人力資源管理體系中，并沒(méi)有將績(jī)效管理單獨(dú)列出，甚至在日語(yǔ)里，績(jī)效和業(yè)績(jī)也是用一個(gè)詞來(lái)表示的

。日本的企業(yè)主相信他們的員工是努力工作的，而且日本實(shí)施的是終身雇傭制。因此，末位淘汰在日系企業(yè)并不存在，所謂的“績(jī)效考核”，其實(shí)更多的是考核員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

　　這種狀況與日本企業(yè)對(duì)崗位職責(zé)界定不清有著直接關(guān)聯(lián)。在美國(guó)企業(yè)的人力資源管理體系中，職位分析被視為整個(gè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)，考核、薪酬與培訓(xùn)均以此為基礎(chǔ)制定。因此，美國(guó)企業(yè)往往對(duì)職位分析傾注了大量的人力物力，定期進(jìn)行更新，采用科學(xué)方法收集和分析工作信息，再按工作的性質(zhì)、繁簡(jiǎn)、難易和所需資格條件，分別予以分類與評(píng)定，并在此基礎(chǔ)上形成職位說(shuō)明書。在美國(guó)企業(yè)看來(lái)，最終的職位說(shuō)明書就是績(jī)效管理的立足點(diǎn)和根基。離開了職位說(shuō)明書，一切形式的績(jī)效管理都只能是空談，沒(méi)有說(shuō)服力。



　　日本企業(yè)卻不認(rèn)這一套。日本企業(yè)的職位分析普遍非常模糊。沒(méi)有劃分清晰的崗位職責(zé)，就談不上清晰的個(gè)人考核指標(biāo)。因此，在日本企業(yè)，評(píng)價(jià)員工的首要標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，其次是合作意識(shí)，第三才是個(gè)人能力，這與美國(guó)企業(yè)首要突出個(gè)人能力是大相徑庭的。

　　究其原因，主要由于日本人并不推崇個(gè)人英雄主義，而是重視協(xié)作和技術(shù)。體現(xiàn)在日本企業(yè)的管理中，就表現(xiàn)為公司強(qiáng)調(diào)集體觀念，要求部門的工作大家都來(lái)做，每個(gè)員工的工作劃分不細(xì)，很多崗位的職責(zé)劃分是模糊的，甚至存在明顯的重疊和交叉。但并不能因此就簡(jiǎn)單地認(rèn)為日本企業(yè)的考核模式輸人一籌。由于日本人強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作和集體績(jī)效，盡管在日本不太可能出現(xiàn)類似比爾·蓋茨這樣的天才創(chuàng)新人物，但其團(tuán)隊(duì)研發(fā)能力卻非常強(qiáng)。這也是日本電子企業(yè)能一直與美國(guó)電子企業(yè)抗衡的主要原因之一

　　事實(shí)上，很難據(jù)此判斷在績(jī)效指標(biāo)體系方面，日美企業(yè)孰優(yōu)孰劣。但近10多年來(lái)，日本的企業(yè)出現(xiàn)了比較大的問(wèn)題，日本第一大家電企業(yè)松下電器出現(xiàn)48年來(lái)首度虧損，虧損額高達(dá)4310億日元。而日本七大電子企業(yè)中，只有索尼保持盈利。相對(duì)于日本企業(yè)的不景氣，美國(guó)企業(yè)則扶搖直上。這些都使日本的企業(yè)主不得不反思自身的績(jī)效指標(biāo)體系，通過(guò)求變重新煥發(fā)企業(yè)的活力。但由于其終身雇傭制的限制，短期內(nèi)若想對(duì)考核模式做一個(gè)較大的調(diào)整，并不是件容易的事情。