年底了，年終獎究竟怎么發(fā)才科學？才能激勵員工創(chuàng)造更多價值？高維學堂上周邀請了卞志漢老師為大家講解華為如何科學分錢的邏輯并現(xiàn)場答疑解惑，高維君把這些問答整理出來，希望對您有所啟發(fā)。
問：如果說年終獎多發(fā)幾個月薪資這種方式不科學，那么什么樣的發(fā)放方式更科學呢？
答：通常企業(yè)發(fā)年終獎，都是年底多發(fā)幾個月的薪資。為什么說這種方式不科學？因為員工期望值確定的情況下，他就沒有動力去創(chuàng)造更多價值。這往往會導(dǎo)致另一個極端，就是員工會盡量的減少付出。因為在收益確定的情況下，只有減少付出，才有更大的幸福感，才能獲取更大的收益。這就是人性。
華為采取的是獲取分享制。比如，針對成熟和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，它按照業(yè)務(wù)單元給公司創(chuàng)造的利潤，遵照多勞多得的原則，以獎金的形式進行分配：即業(yè)務(wù)部門為公司創(chuàng)造了多少效益，公司按照一定的比例與團隊進行分享。不過，獲取分享制也有一定的適用范圍，它往往解決不了沒有經(jīng)濟效益，或者暫時無法評價經(jīng)濟效益的業(yè)務(wù)場景，比如新業(yè)務(wù)、新區(qū)域或者中后臺部門等。
問：年初設(shè)定的目標沒有完成，是否需要發(fā)獎金？是一點獎金都不發(fā)，還是多少發(fā)一點？
答：這個問題問得很好。年初目標沒完成，到底要不要發(fā)獎金，這要看你現(xiàn)在的薪酬水平怎么樣？是否有競爭力？如果你的企業(yè)的薪酬水平跟外部相差很大，你的薪酬就沒有競爭力，員工就可能離職。所以首先是考慮薪酬的競爭力，然后優(yōu)先保障基層員工的薪酬，再到高層員工，這樣才能留住人才。
問：在企業(yè)未來業(yè)績不明朗時，是否有提前的措施和防范方法，避免到時處理不當，導(dǎo)致團隊不穩(wěn)定？
答：當企業(yè)的未來業(yè)績不明朗時，我們建議建立這兩種機制：第一，如果你預(yù)測未來會很差，就要提前管理好大家的預(yù)期。在這種情況下，優(yōu)先考慮建立中長期的激勵機制或者是股權(quán)激勵，因為只有用中長期的激勵機制才能解決短期利益的不足。
第二，如果你的業(yè)績是波動性的，我建議采取熔斷機制，就是如果你的業(yè)績是你預(yù)測的兩倍或者三倍以上時，你可以提前預(yù)留一部分獎金建立一個資金池，遞延到明后年再發(fā)，這樣，即使未來的業(yè)績不理想，仍然能夠給員工發(fā)獎金，仍能保持團隊的穩(wěn)定，這就是削峰填谷。
問：當我們超額完成年度目標時，除了增加年終獎，還有哪些方法讓員工感到可以跟公司同甘共苦？
答：一旦超額完成年度目標，我建議做一部分遞延獎金，就是把獎金超額部分拿出來，作為一個資金池放在那，萬一未來業(yè)績不好的時候再拿出來發(fā)；或者做中長期的股權(quán)激勵，把他們現(xiàn)有的一些獎金轉(zhuǎn)化為股權(quán)，并且讓他花錢購買公司的股票，這樣就形成長期的利益關(guān)系，讓員工跟企業(yè)之間形成利益共同體。
問：公司公開員工工資有什么利弊？
答：一般我不建議公開工資信息，工資還是相對要保密。但是我們可以公開公司的基本薪酬制度以及類似于薪酬檔次表等。因為公開薪酬收入之后，容易讓員工產(chǎn)生橫向縱向的對比，很容易產(chǎn)生不公平的感受，影響員工的積極性。就其實是人為制造矛盾。
問：如果年初沒有定獎勵方案，年終又應(yīng)該怎么發(fā)獎金？是否可以追定或后補獎勵方案？
答：如果年初沒有確定獎勵方案，年底可以再來做，但是不建議很隨意一拍腦袋地去發(fā)獎金，因為這很容易造成不公平的感受。我認為最好是有一個發(fā)獎金的規(guī)則，而且規(guī)則制定后要跟大家宣講，要得到多數(shù)人的認可。然后在做規(guī)則的時候，最好留出10-20%來做彈性分配，公司或者老板可以靈活分配，但是80%的獎金要有一個相對確定并且能服眾的規(guī)則。
問：薪酬檔級設(shè)置的數(shù)量從哪方面考慮？對于體量不大的公司來說，需要注意哪些？
答：中小型的企業(yè)的薪酬檔級可以簡單點，沒必要設(shè)置得特別復(fù)雜。我曾經(jīng)給一家企業(yè)輔導(dǎo)過，他們自己做了一個薪資檔級表，每一級有12檔，總共有七級，然后每一檔之間可能就相差兩三百。但是，實際上這樣的薪資制度很難落地，因為你根本無法跟員工解釋每檔之間的兩三百元差距的評定標準是什么？很難說清楚，所以我建議薪資檔級表要簡單可執(zhí)行。
問：TUP的數(shù)量是一開始就確定，還是隨著員工增多而增多？如果不斷增多，是否會稀釋原有每一份TUP的價值？
答：華為公司TUP數(shù)量是怎么確定的呢？它有個基本原則，就是首先確定股權(quán)收益，大概每一塊錢的收益率在25%左右。所以，如果公司業(yè)務(wù)增長越快，利潤越高，可以發(fā)的TUP的數(shù)量就越多。TUP的數(shù)量本身取決于公司的盈利水平。
問：員工希望高底薪，有更多保障，但是公司希望低底薪，將更多的底薪變成價值創(chuàng)造相關(guān)的
績效考核，但是這會導(dǎo)致招人時與競爭對手有差異，找不到優(yōu)秀的人。怎么辦？
答：這個問題非常典型，員工跟企業(yè)之間的期望永遠存在一個差距。如果我們把固定薪酬定得太少，
績效工資定得太高，這樣公司薪酬競爭力就不夠，也吸引不了人才。這種情況下，我們的建議是，當你找到特別優(yōu)秀人才的時候，你可以做一個半年或一年的保護機制，剛進來的時候，不要讓固定和浮動有太大差別。
華為在這方面也是有經(jīng)驗。例如，拓展區(qū)域的業(yè)務(wù)比較艱難，可能剛開始一年半載都沒干出啥業(yè)績，這就大大影響到員工的收入。因此很多人都不大愿意去新拓展的區(qū)域。怎么辦？
華為會給予有限期的保護期機制。舉個例子，假如你的薪酬對應(yīng)的獎金是100萬，那么你調(diào)過去的兩年內(nèi)是以100萬為起點，當然可能會增加一點點考核系數(shù)。如果業(yè)績超出了預(yù)期，這部分也會有相應(yīng)的獎勵。
問：對于人事、財務(wù)、倉儲等業(yè)務(wù)支持部門，應(yīng)該怎么發(fā)獎金？
答：很多企業(yè)的中后臺部門的獎金都是年底多發(fā)一兩個月的工資，沒有太大的激勵效果。這種情況下，會導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)作問題。因為業(yè)務(wù)或者銷售部門訂單越多，業(yè)務(wù)量越大，中后臺的抱怨也越大，他們會覺得銷售部門吃香的喝辣的，但中后臺反正就這么些收入，跟他們沒什么關(guān)系，所以就不會特別配合，對一線的支持非常有限。
為了解決一線業(yè)務(wù)部門跟中后臺部門之間的協(xié)作問題，我們建議獎金中后臺的獎金跟銷售部門掛鉤，形成一個利益共同體。這樣的話，他們不會產(chǎn)生嫉妒，反而會更加支持業(yè)務(wù)部門。因為一線部門獎金越多，中后臺的獎金包也越多。
問：華為不按目標分獎金，但實際分增量獎金時又有一個至少達到目標80%才有獎金發(fā)，那這也好像有目標獎金的成分。怎么找到平衡點呢？
答：這個問題問得很好。華為確實是用增量獎，如果業(yè)務(wù)跟去年增長10%，員工收入大概也會增長10%；如果業(yè)績下降，收入也會下降。
華為一般不會設(shè)定一個目標值。但是對于比較成熟的業(yè)務(wù)，華為會設(shè)一個基礎(chǔ)目標，對大家形成一個約束。因為成熟業(yè)務(wù)確定性比較大，員工也不會有太大的壓力。而對于成長性業(yè)務(wù)或者新的區(qū)域，因為不確定太大，為了避免員工為了逃避風險，不敢定挑戰(zhàn)性的目標，所以華為不會給他們定目標值。
高維學堂 | 科學創(chuàng)業(yè)派
高維學堂 
2019-01-10 12:19:33