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企業(yè)應(yīng)該如何選擇適合自己的薪酬方案?
知識(shí)庫 > 薪酬管理 > 薪酬福利 > 正文 938 2016-04-22 17:49:22

在過去的50年里,績(jī)效管理制度已經(jīng)成為了商業(yè)慣例。在全球范圍內(nèi),大多數(shù)企業(yè)都建立了績(jī)效評(píng)價(jià)體系,但是只有3%的企業(yè)表示該體系能夠提供超額的價(jià)值。一半的人表示他們的評(píng)價(jià)體系仍需改進(jìn),如今有不少的企業(yè)仍在苦苦尋找適合自己并行之有效的績(jī)效導(dǎo)向的薪酬體系。

在過去的50年里,績(jī)效管理制度已經(jīng)成為了商業(yè)慣例。在全球范圍內(nèi),大多數(shù)企業(yè)都建立了績(jī)效評(píng)價(jià)體系,但是只有3%的企業(yè)表示該體系能夠提供超額的價(jià)值。一半的人表示他們的評(píng)價(jià)體系仍需改進(jìn),如今有不少的企業(yè)仍在苦苦尋找適合自己并行之有效的績(jī)效導(dǎo)向的薪酬體系。

華恒智信資深顧問趙磊老師認(rèn)為,目前企業(yè)通?(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)有三個(gè)導(dǎo)向:

 

第一個(gè)階段是崗位價(jià)值導(dǎo)向:依據(jù)組織的崗位設(shè)置,通過評(píng)價(jià)不同崗位的相對(duì)價(jià)值使員工獲得薪酬,如同樣是助理,銷售類助理與人事類助理,通常是銷售類助理績(jī)效要高于人事助理,這里并非是個(gè)人能力的評(píng)估,而是崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)導(dǎo)向。目前80%的企業(yè)采用這種的是這種評(píng)價(jià)方式。

 

崗位價(jià)值導(dǎo)向的薪酬體系的設(shè)計(jì)步驟可參照如下流程:工作分析→崗位價(jià)值評(píng)估→收入測(cè)算→等級(jí)、幅度、級(jí)差確定→與績(jī)效考核掛鉤→薪酬激勵(lì)方案形成。崗位價(jià)值評(píng)估的辦法有:

 

1、  崗位參照法:即參考已有工資等級(jí)的崗位去制定新崗位的價(jià)值。

 

2、  分類法:最早是美國(guó)聯(lián)邦政府開始使用,特點(diǎn)是能快速處理大量崗位。分類法主要是將所有崗位按工作內(nèi)容、工作職責(zé)的不同分類,一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營(yíng)銷工作類等。然后給每一類一個(gè)崗位價(jià)值的范圍,并且對(duì)每一類里的工作崗位進(jìn)行排序。

 

3、  排序法:根據(jù)崗位對(duì)于組織做出的貢獻(xiàn)價(jià)值從高到低進(jìn)行排序。該法適用于企業(yè)規(guī)模較小,崗位數(shù)量較少且崗位較穩(wěn)定的企業(yè)。

 

4、  評(píng)分法:是目前運(yùn)用最廣泛的一種方法,對(duì)每個(gè)崗位采用定量的方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。

 

5、  要素比較法:無須關(guān)心具體崗位的任職資格和工作職責(zé),而是將所有崗位抽象為各個(gè)要素,一般抽象為智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件等五種要素,并將要素分為不同等級(jí),根據(jù)崗位對(duì)應(yīng)要素和等級(jí)進(jìn)行價(jià)值賦值。

 

第二個(gè)階段是業(yè)績(jī)導(dǎo)向,體現(xiàn)的是一種多勞多得,工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等,短期一般采用KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)),長(zhǎng)期主要是EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)、BSC(平衡計(jì)分卡)。職能性人員要想采用這種評(píng)價(jià)方式,應(yīng)明確其真正的業(yè)績(jī)是什么、明確價(jià)值所在。例如:KPI法符合一個(gè)重要的管理學(xué)原理——“二八原理”。即在企業(yè)中20%的骨干人才創(chuàng)造了公司80%的財(cái)富,該原理也適用于每個(gè)員工,80%的工作任務(wù)是由20%關(guān)鍵行為完成。因此,使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就要理解“關(guān)鍵”的含義,所謂關(guān)鍵,意味著不要面面俱到,意味著考核的指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。在使用EVA財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)要明確EVA固然重要,但是不能完全替代非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。在使用平衡記分卡時(shí),盡量做到衡量目標(biāo)的SMART原則,即目標(biāo)是具體的(Specific,目標(biāo)是可衡量的(Measurable),目標(biāo)是可達(dá)到(Attainable),目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant),目標(biāo)是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)。

 

第三個(gè)階段是能力導(dǎo)向,能力是驅(qū)動(dòng)一個(gè)人產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合,不同的能力有其具體的行為表現(xiàn),盡管能力本身是抽象的,但其行為表現(xiàn)卻是可以觀察到的,能力導(dǎo)向主要體現(xiàn)出企業(yè)組織發(fā)展需要的能力,企業(yè)根據(jù)崗位需要的能力去尋找人才,再加以輔導(dǎo)和培訓(xùn),在滿足人崗匹配的基礎(chǔ)上激發(fā)員工潛力,可達(dá)到事半功倍的效果,正所謂“你可以教會(huì)一只火雞上樹,但不如直接找一只松鼠來得容易。”此外,企業(yè)應(yīng)該建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升,其晉升方向和組織核心提升方向相同,符合組織發(fā)展需要;

 

華恒智信研究團(tuán)隊(duì)認(rèn)為,不同的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)去選擇適合自身發(fā)展的薪酬體系,例如小米公司的KPI關(guān)注的是客戶指標(biāo)而非傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。總裁林斌說:“我們不把財(cái)務(wù)指標(biāo)例如銷售額等當(dāng)成目標(biāo)和考核指標(biāo),而是鼓勵(lì)員工以客戶為中心……客戶對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)的滿意度就是標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),我們還有很多指標(biāo)來提升員工和公司,例如做到手機(jī)維修一小時(shí)內(nèi)完成,配送速度從三天提升到兩天,客戶電話接通率80%等。” 再如谷歌,確實(shí)沒有KPI,不過,它有一個(gè)叫OKRObjectives and Key Results)的玩意兒,意思是“目標(biāo)和主要成果”。這個(gè)制度源自英特爾,谷歌創(chuàng)立不到一年就已引入,沿用至今。在OKR系統(tǒng)下,員工制定一個(gè)目標(biāo)(O),然后設(shè)定一系列“主要結(jié)果”(KR),用來衡量目標(biāo)是否達(dá)成。其他公司也應(yīng)該找到適合自己的以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬體系,總體而言,生產(chǎn)制造型企業(yè)多以崗位價(jià)值導(dǎo)向?yàn)橹,業(yè)務(wù)、銷售類企業(yè)多采用業(yè)績(jī)導(dǎo)向評(píng)價(jià)系統(tǒng),而創(chuàng)新性企業(yè)多以能力導(dǎo)向進(jìn)行評(píng)估。

 

為建設(shè)更好的評(píng)估系統(tǒng),華恒智信建議可以:第一、完善好數(shù)據(jù)記錄系統(tǒng),使企業(yè)對(duì)員工的評(píng)價(jià)指標(biāo)有大量數(shù)據(jù)進(jìn)行支持;第二、建立系統(tǒng)的分析評(píng)估體系;第三、評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)分設(shè)系統(tǒng),即做到表揚(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)分開。

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