從某種意義上說，薪酬是一種價值交換，作為一種吸引、保留和激勵員工的工具和手段，發(fā)揮著不可替代的作用，即可以保證員工的勞動獲得相應的報酬，又可以使支付報酬的公司獲得預期合理的效益。激勵機制必然把尊重人、理解人、關心人、調動人的積極性放在首位，創(chuàng)造良好的工作氛圍，加強項目團隊成員的思想碰撞與溝通交流，積極主動地對運作流程進行必要的修改完善與再次創(chuàng)新。
通常，項目團隊由項目經理、核心團隊成員和合同團隊成員組成。項目團隊作為項目開展實施完成的主體，項目經理自然成了靈魂人物，運籌領導協(xié)調整合都需其參與，但項目的成功絕非單靠項目經理一人努力就可以，更多的是依靠整個團隊的智慧和力量。
項目團隊有別于一般團隊，有明確的目標，由具有共同愿景、相互依賴、優(yōu)勢互補、相互協(xié)作的成員組成，協(xié)調一致有效的運作。團隊成員相互信任、技能互補，共同承擔職責，在工作過程中知識共享協(xié)同合作，群策群力實現(xiàn)工作方法創(chuàng)新、管理價值創(chuàng)新以及相關知識經驗的積累。
合同團隊成員流動性很大，主要承擔非核心業(yè)務，首先，需明確成員人數、技術類型和具體的用工期間；其次，需制定符合崗位類型的工作說明書和工作規(guī)范流程；再次，利用評分表，依據評估標準，篩選符合要求的成員；最后，融合到項目團隊中，簽訂合同。
二、設立項目團隊績效考核指標
項目團隊即可使投資方獲得收益，又可獲得相應的市場；把激勵焦點從成員個體轉向團隊，是因為基于個體或崗位的激勵會在成員心中形成團隊不重要的錯覺，降低團隊的工作效率，不利于增強成員的團隊意識和集體意識。
把團隊業(yè)績與團隊激勵掛鉤，就是把團隊成員的協(xié)作努力與團隊的目標結果聯(lián)系了起來，成員的報酬不再完全取決于其個人的工作績效，可調動成員的熱情，提高效率，發(fā)揮長期積極的影響。激勵項目團隊充分發(fā)揮自身整體實力，不斷提升創(chuàng)新能力和競爭力。
一個有效的反饋鏈接：為團隊設定目標，團隊成員為實現(xiàn)目標共同努力相互協(xié)作，最終團隊獲得
薪酬激勵，成員也得到相應的激勵；后續(xù)這種激勵又產生了正強化作用，使得團隊成員利益目標趨于一致更努力地合作，有利于創(chuàng)建相互學習、資源共享的機制，客觀上提高了成員的個人發(fā)展空間，有利于團隊目標的進一步實現(xiàn)。
團隊中存在長期重復的博弈，同伴制裁所產生的隱形激勵可使成員持續(xù)努力；對于共同業(yè)績評價會使勤快的成員向偷懶成員施壓或實施制裁；由于各成員承擔不同的工作職責，增強了相互間的依賴性，創(chuàng)造和諧、公平的氣氛，誘導團隊互助合作。
統(tǒng)一成員與團隊整體，加強成員間的思想交流和溝通深度，有時創(chuàng)新點就是一個閃念、想法或某種新鮮事物，這些思想層面碰撞交流的結晶，使得抽象問題具體化。績效指標考核體系如表1。
測量項目績效時，結合團隊績效和成員績效，著眼于關鍵項目評價指標，包括定量指標和定性指標。定量指標，依據可視、可測量的指標與數據對各種數據和書面材料進行評價；定性指標，帶有模糊的性質，采用專家評分法，根據所確定的權重進行計算。
市場在變，需求在變，既定的目標也會隨時間不斷更改，動態(tài)柔性的項目團隊隨著項目的產生而成立，隨著項目的完成而結束，有些成員可能中途加入，也可能中途離開。項目的掌控只有領先于競爭對手才可生存，及時滿足客戶的即時需求，最終達到長久的效益與競爭優(yōu)勢。
對工作任務、過程和結果進行分析，不確定性越大，風險性越大；而收益常常有滯后特性，往往不常見到可直接測量的立竿見影的情形，價值還需經過市場的檢驗。全面考慮收入和成本、定性指標和定量指標、結果和過程，區(qū)別不同的適用環(huán)境，分別對團隊整體和團隊成員設置不同的指標體系，使
績效評價結果與薪酬分配掛鉤（分配結構如左圖）。
根據國家的法律法規(guī)、社會經濟狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、薪酬戰(zhàn)略（領先或跟隨）、經濟效益、競爭實力等因素綜合設定標準
績效薪酬。
公式1 團隊績效薪酬=標準績效薪酬×項目難度系數×績效分配乘數
若某項目團隊的綜合績效70分，則績效等級為C級（對應表2），采用插值法計算的績效分配乘數為0.7+（70-60）÷（80-60）×（0.9-0.7）=0.8；假設標準績效薪酬為2萬，難度系數為1.1，則該項目團隊的績效薪酬為2×1.1×0.8=1.76萬。
公式2 團隊獎金=考核期之內及之前完成的利潤總和×分配系數
公式3 團隊總薪酬=團隊績效薪酬+團隊獎金
團隊基金用于團隊建設，如開展培訓、體育文化活動、團隊困難成員的幫扶、骨干員工的培養(yǎng)等，活躍團隊氛圍和增強合作能力，提高隊伍的素質，促進成員的自我管理、交流與培訓；二次分配依據業(yè)績、能力、態(tài)度三位一體進行評價。團隊成員的考核分月考核和年終考核，據月考核結果發(fā)放月獎金，且作為年終考核的依據；年終考核用于發(fā)放年終獎；總獎金可定為考核期內和考核期前完成利潤的總和的5%——8%。
公式4 成員月得分績效=標準績效工資×月考核乘數
公式5 成員年考核得分=月得分平均值×60%+專業(yè)能力×20%+關鍵項目評價×20%
公式6 年終獎金=年終獎金基數×年度考核乘數
建議采用寬帶薪酬機制對應設立基本工資，即對多個薪酬等級及變動范圍進行重新組合，改為少數跨度較大的薪酬等級及相應變動范圍。把很多成員劃入相同薪酬等級，在成員心中產生平等感，誘導成員努力提高個人能力而不是職稱職務或薪酬等級的晉升，成員間協(xié)調合作和分享進步促進培養(yǎng)積極向上的團隊文化，激發(fā)成員努力鉆研專業(yè)知識和全方位發(fā)展綜合素質，塑造學習參與型企業(yè)文化。
四、尚待研究的領域
1.對非貨幣薪酬體系進行有效可操作的設計
為了有效地調動項目團隊的工作熱情和積極主動性，最大限度地提升績效水平，不僅要設計貨幣薪酬，還需對非貨幣薪酬進行設計，比如派發(fā)股票權證、期權股票等有價證券、挑戰(zhàn)性的工作、利潤及收益共享、工作豐富化、更多的成就感與安全感等。
2.設計彈性薪酬體系
為滿足項目團隊及成員的個性需求，根據其興趣、愛好、需求及家庭背景等來制定適合的薪酬模式，確保形成長期競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展。
3.關注激勵的動態(tài)性
為實現(xiàn)動態(tài)有效管理，使貨幣薪酬激勵更具動態(tài)性，就必然關注項目團隊環(huán)境的變化、工作的變動及團隊成員的流動，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面。處于較優(yōu)水平的競爭型薪酬激勵，可真正達到吸引保留人才的目的。
項目團隊與出資方這種委托—代理關系在持續(xù)動態(tài)博弈，為驅動團隊及個體的創(chuàng)造力，達到多領域通力協(xié)作，就需要在更大范圍、更高層次進行研究探索，由于薪酬激勵是個相當復雜的問題，還需在實踐中不斷調整和完善。
企業(yè)管理雜志 
2015-04-02 10:19:45