以中國國情為基礎(chǔ)，借鑒發(fā)達國家的成功經(jīng)驗中最貼近我國中央企業(yè)的經(jīng)典做法，從國際化的視角系統(tǒng)探討適合我國中央企業(yè)高管的薪酬體系，不失為一種可行的選擇。
8月29日，中共中央政治局審議通過了《中央管理企業(yè)負責人薪酬制度改革方案》和《關(guān)于合理確定并嚴格規(guī)范中央企業(yè)負責人履職待遇、業(yè)務(wù)支出的意見》。一時間，央企高管“降薪”、“限高”等成了人們熱議的話題。有人拍手稱快，認為此舉有助于解決國內(nèi)廣被詬病的分配不公問題；也有人表達疑慮，擔心薪酬太低會引起人才流失，影響央企的創(chuàng)新與發(fā)展，并最終影響到全國人民的福祉。
企業(yè)的高管薪酬從來都不是一個單一的問題，它涉及到股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理乃至社會文化等諸多因素，而且薪酬本身還可進一步設(shè)計為“貨幣性”與“非貨幣性”、短期與中長期等多種方式的有機組合。解決社會分配不公問題，絕非一般公眾所理解的對央企高管進行“降薪”和“限高”那么簡單。而是需要將其放在宏觀背景之中，提到整體報酬的層面之上，結(jié)合縱向（歷史發(fā)展）與橫向（國內(nèi)外對比）的比較分析，來進行系統(tǒng)的謀劃設(shè)計。
它山之石可以攻玉。如果我們以中國國情為基礎(chǔ)，分別借鑒以日、德、美等為代表的西方發(fā)達國家的成功經(jīng)驗中最貼近我國中央企業(yè)的經(jīng)典做法，從國際化的視角系統(tǒng)探討適合我國中央企業(yè)高管的薪酬體系，則不失為一種可行的選擇。
日本企業(yè)的主流做法
較高的股權(quán)集中度 日本公司的股東更看重公司經(jīng)營的好壞與長期利潤的高低，因此法人持股比例一般都很高，而且法人之間經(jīng)常相互交叉持股甚至是循環(huán)持股，這樣就以股權(quán)為紐帶形成了不同的經(jīng)營者集團。這樣的投資理念和持股特點，就決定了日本公司的股票具有較低的流動性，企業(yè)集團也因此可以通過控股的方式實現(xiàn)參與公司治理的目的。
較小的薪酬差距 日本公司高管的薪酬結(jié)構(gòu)為“基本薪酬”+“業(yè)績聯(lián)動薪酬”（年度獎金+職務(wù)激勵薪金+離職補償），一組2004年的數(shù)據(jù)顯示，日本CEO的基本薪酬占年度薪酬的55.6%，獎金占25.9%，長期激勵占18.5%，其穩(wěn)定性要遠高于美國。據(jù)日本政經(jīng)研究所2003年11月的調(diào)查結(jié)果顯示，日本企業(yè)總經(jīng)理的平均年薪約為員工的10倍，其中在東京證交所上市的企業(yè)高管的平均年薪約為其員工工資的16倍。
典型的薪酬策略 日本最具特色的管理制度就是“年功序列制”、“工資遞延”和“共同決定”。在這種制度安排下，員工入職早期的低薪資就相當于一種在企業(yè)里的長期投資，隨著“司齡”增長和行政級別的提升，其工資水平也就越來越高；獎金與貢獻率有關(guān)，公司的經(jīng)營業(yè)績越好，員工的報酬也就越高；而如果公司經(jīng)營惡化，員工的“早期投資”就會蒙受損失。因此，各級人員會有很強的動機來監(jiān)督管理者的行為，關(guān)心公司的經(jīng)營狀況。
長期的內(nèi)部培養(yǎng) 相對而言，日本的外部資本市場不夠完善，信息透明度不如美國。因此，其
經(jīng)理人需要通過企業(yè)自身長期的考察和培養(yǎng)而產(chǎn)生，
經(jīng)理人所擁有的人力資本的專用性較強，大范圍跨公司流動不易實現(xiàn)。
而且，日本企業(yè)之間的法人交叉持股和銀行參股制度，在一定范圍內(nèi)起著信息傳播和對經(jīng)理人制約的重要作用。由于公司間大多相互“通氣”，因此日本的職業(yè)經(jīng)理人如果因個人原因（行業(yè)衰退、公司破產(chǎn)等除外）失去原有職位，就很難在其他公司內(nèi)獲得機會。在這種情況下，經(jīng)理人就不得不與公司同舟共濟，公司也不愿意無故損失一位經(jīng)多年“投資”而培養(yǎng)起來的合格經(jīng)理，這就在無意中形成了經(jīng)濟學(xué)中非常著名的“納什均衡”。
德國企業(yè)的主流做法
非常高的股權(quán)集中度 與以美英等為代表的盎格魯-撒克遜（Anglo-Saxon）文化追求“股東利益最大化”的做法不同，以德國為代表的歐洲大陸多數(shù)國家追求的是實現(xiàn)利益相關(guān)者的價值，因此勞工階層在公司中地位相對較高。在很多公司中，勞工階層一直有著很大的決策權(quán)。而且，德國公司的股權(quán)集中度較高（經(jīng)調(diào)查，某控股集團在1999年控制著德國至少57%的公司），這一方面使得德國公司更有可能關(guān)注長期利益，同時也為“內(nèi)部人控制”、“關(guān)聯(lián)交易”等可能有損小股東利益的不良現(xiàn)象提供了方便。
較小的薪酬差距 雖然德國也有股票期權(quán)的激勵方式，但它并不占據(jù)員工（含職業(yè)經(jīng)理人）貨幣性報酬的主要份額。職業(yè)經(jīng)理人的報酬基本上由“基本年薪+年度獎金+津貼”組成，三者之間的大致比例一般為：65%的基本年薪，17%的年度獎金，以及18%的津貼。據(jù)日本勞務(wù)行政研究所披露的資料，2001年，德國銷售額在5億美元以上的公司，其CEO的薪酬是生產(chǎn)工人薪酬的13.2倍。略低于法國的14倍，遠遠小于英國的25.4倍。
體面的退休計劃 除以上報酬外，德國的職業(yè)經(jīng)理人還可以享受一系列福利，其中最重要的一項是企業(yè)養(yǎng)老基金。在過去十幾年里，退休的企業(yè)經(jīng)理人享受養(yǎng)老基金的比例從70%上升到了90%以上。如果加上社會保險機構(gòu)支付的退休金，德國的經(jīng)理人在晚年大約可以領(lǐng)到離職時所得毛薪60%——65%的水平。2008年金融危機爆發(fā)后，德國政府出臺了5000億歐元的金融救助計劃，財長施泰因布呂克提出，“得到政府幫助的銀行高管年收入應(yīng)限制在50萬歐元之內(nèi)，并放棄獎金、離職金及股息等收入”。其長期激勵的價值（離職金+股息）之重可見一斑。
不可忽視的榮譽機制 與其他大多數(shù)歐洲國家類似，德國在某種意義上也是一個等級社會，“榮譽”、“地位”、“頭銜”等受到國人的普遍珍視。因此，經(jīng)營業(yè)績所帶來的成就感，社會地位和卓著聲譽所帶來的滿足感，就成為了激勵和制約職業(yè)經(jīng)理人員不可忽視的重要力量。
美國企業(yè)的主流做法
非常分散的股權(quán)結(jié)構(gòu) 美國公司治理結(jié)構(gòu)中最顯著的特點，就是股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散并具有較強的流動性。美國股東更加關(guān)注的是股票價格的變動，而對公司的內(nèi)部管理并不十分上心，因此職業(yè)經(jīng)理人擁有非常大的自主經(jīng)營權(quán)。在這種社會背景下，對職業(yè)經(jīng)理人的激勵與約束就顯得尤為重要。其激勵方式主要包括薪酬制度、股票期權(quán)、股票激勵等，激勵力度相對較大。
典型的管理思想 美國的管理在指導(dǎo)思想上特別強調(diào)邏輯、理性和股東利益，在過程中又非常重視嚴密的職責劃分和明確的規(guī)章制度，在經(jīng)營結(jié)果上普遍推崇以貨幣報酬為著眼點的激勵機制，其管理情境更多的是體現(xiàn)了德國社會學(xué)家、有著“組織理論之父”美譽的馬克斯·韋伯所提出的“資金核算、統(tǒng)籌、計劃”等理性化了的“資本主義精神”。
豐厚的長期激勵 美國公司CEO薪酬的主體是“基本工資”+“年度獎金”+“長期激勵”，2006年的大致比例為：基本工資12.9%，年度獎金24.3%，長期激勵62.8%。其中，基本工資在簽約時預(yù)先確定，它是對職業(yè)經(jīng)理人勞動付出的必要補償，以保障其基本的生活需要；年度獎金也稱為風(fēng)險報酬，是一種基于公司短期經(jīng)營業(yè)績好壞的重要收入，一般一年發(fā)放一次。長期激勵主要包括股票期權(quán)、股票授予、股票折價購買、股票溢價激勵等，是美國職業(yè)經(jīng)理人獲得高薪最為重要的途徑。美國經(jīng)濟公平研究所調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，美國大公司CEO的2006年平均年收入為1080萬美元，是普通勞動者年收入的364倍。
長期激勵背后的機理 從本質(zhì)上看，股票期權(quán)是認股權(quán)證的一種，而且是“看漲期權(quán)”——股價越漲，對職業(yè)經(jīng)理人的激勵作用就越大。如果行權(quán)時的股票“市場價格”低于“認股價格”，則這些期權(quán)就一文不值。這些激勵方式，既可以減少公司的現(xiàn)金支出，又可以將職業(yè)經(jīng)理人的收入（利潤分紅、股票溢價等）和公司股東的利益緊密結(jié)合在一起，使得職業(yè)經(jīng)理人既關(guān)注企業(yè)的短期效益，更注重以企業(yè)長期利益（未來若干年的經(jīng)濟效益）為支撐的股票價格。因此，股票期權(quán)把職業(yè)經(jīng)理人的總報酬和股東的長期利益緊緊綁定在一起，形成了一榮俱榮、一損俱損的共同利益基礎(chǔ)。統(tǒng)計表明，在美國納斯達克股票交易所上市的公司中，有90%以上的公司都不同程度地實施了股票期權(quán)計劃。
高度發(fā)達的經(jīng)理人市場 由于公司的經(jīng)營業(yè)績可以通過資本市場得到快速反饋，職業(yè)經(jīng)理人的真實價值也因此得以動態(tài)體現(xiàn)，所以美國的職業(yè)經(jīng)理人就可以在人才市場上通過自由流動得以有效配置；而職業(yè)經(jīng)理人市場的高度活躍，反過來又推動了管理學(xué)科和相關(guān)教育的發(fā)展，進而推動職業(yè)經(jīng)理人群體規(guī)模的擴大和素質(zhì)的不斷提升。
美、日、德三國企業(yè)高管激勵機制比較
利益觀是一切激勵機制的源頭 從上述介紹中可以看出，股東的“利益觀”是激勵機制的源頭。重視分紅、股價等以股東利益最大化為目標的利益觀，就使得資本所有者沒有耐心也沒有義務(wù)去照顧其他人的利益。當有利可圖時，資本所有者就會選擇“用手投票”（購買股票，大力投資）；而當公司利潤下降且無發(fā)展前途時，投資人就會選擇“用腳投票”（賣出股票，一腳踢開）。因此，公司股權(quán)會在投資者之間快速流動，且容易呈現(xiàn)出股權(quán)分散的局面，而股權(quán)的分散又會促使資本所有者更加關(guān)注短期利益（公司不是我的，到手的錢才是錢）。
而看重公司經(jīng)營狀況和長期利益，或重視利益相關(guān)者價值的“利益觀”，則容易導(dǎo)致股權(quán)流動緩慢，以及股權(quán)的相對集中。而股權(quán)的逐漸集中、甚至是交叉持股比例的提高，就使得資本所有者更加重視長期利益（公司是我的——我必須要把眼光放遠一些，而不必計較一城一地的得失）。
不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)意味著不同的治理結(jié)構(gòu)和監(jiān)管方式 研究表明，所有權(quán)集中下的代理問題，與所有權(quán)分散下的代理問題有著很大的不同。對于分散的股東來說，主要的代理問題是如何控制強大的管理層（以美國為代表）；而在所有權(quán)非常集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，問題的關(guān)鍵則相應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;如何約束控股股東的影響力及其對管理層的過度干預(yù)”（以德、日為代表）。
在美國分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，市場評價機制就顯得尤為重要。會計師事務(wù)所——對公司財務(wù)報表的審計，管理咨詢公司——對公司經(jīng)營狀況的評價，經(jīng)理人市場——對經(jīng)理人綜合能力及道德信譽的評價，這些社會服務(wù)機構(gòu)因此得以蓬勃發(fā)展。而在德、日等集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，國家相關(guān)法律法規(guī)的健全，則是約束“內(nèi)部人控制”和“關(guān)聯(lián)交易”等有可能損害小股東利益動機和行為的重要保證。在德國，包括禁止內(nèi)部人交易的法規(guī)（1994），建立“聯(lián)邦證券監(jiān)管辦公室”（1995），要求公開多數(shù)投票權(quán)背后的利益（1995），反托拉斯法（1998），以及要求母公司采用“國際會計準則”或“美國通用會計原則”(1998)，1998年的“加強控制和透明度法案”（該法案旨在加強監(jiān)事會對管理委員會的控制）等一系列法律法規(guī)及監(jiān)管機制的完善，可以說正是對“股權(quán)集中”內(nèi)部結(jié)構(gòu)的制衡。
中國央企高管的薪酬制度探討
在我國居民收入與發(fā)達國家相比仍然明顯偏低的情況下，大幅度提高中央企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的薪酬待遇既不現(xiàn)實，也不可行。而且，各個中央企業(yè)的具體情況又有很大差別，如果在薪酬水平上搞一刀切，也是不可取的。
針對性借鑒日、德公司的系統(tǒng)思維 日本與德國大型公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常集中，公司發(fā)展相對穩(wěn)定和諧，這一點與我國央企比較相似。因此，我們可以因地制宜地借鑒其成熟做法：著眼長期培養(yǎng)，內(nèi)部選拔為主；短期薪酬不高，長期薪酬可觀；注重社會榮譽，鼓勵長期留任；清白勤勉做人，光榮體面退休。
從薪酬理論的角度看，長期培養(yǎng)、內(nèi)部選拔、長期留任、社會榮譽等，為“非貨幣性”報酬，是高管人員整體報酬的重要組成部分。換句話說，當“非貨幣性”報酬較高時，適度降低其“貨幣性”報酬，也不會降低其整體效用。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，99%左右的50歲以上的國企高管，不愿意以放棄現(xiàn)有身份的代價去換取市場化的高薪，即是這一論斷的有力證明。
適度采納美國公司的科學(xué)設(shè)計 短期薪酬、長期薪酬、體面退休等，則屬于貨幣性報酬范疇。貨幣性報酬是人員激勵最直接的手段，但如果發(fā)放方式不對，還是起不到應(yīng)有的激勵效果，甚至?xí)l(fā)瀆職、腐敗等一系列問題。在這一點上，我們可以借鑒美國公司治理中強調(diào)邏輯和理性，重視嚴密的職責劃分和明確的規(guī)章制度的做法。
綜上所述，如果我們以德、日公司“貨幣性”報酬和“非貨幣性”報酬相結(jié)合的思路為框架，結(jié)合美國公司對貨幣性報酬的科學(xué)設(shè)計，就可以實現(xiàn)追求效率、兼顧公平的改革初衷。
優(yōu)化設(shè)計三級激勵機制 第一級，科學(xué)合理的短期激勵。綜合考慮各企業(yè)的“經(jīng)營難度系數(shù)”（規(guī)模大小、資源優(yōu)劣、包袱輕重、發(fā)展階段、競爭格局等）和“戰(zhàn)略價值系數(shù)”（在國家硬實力建設(shè)和軟實力建設(shè)，以及國民經(jīng)濟中的地位和作用等）等，科學(xué)設(shè)計薪酬水平，合理劃分薪酬結(jié)構(gòu)（年度薪酬結(jié)構(gòu)）。基礎(chǔ)薪酬，按月發(fā)放；浮動薪酬，結(jié)合年度經(jīng)營業(yè)績及重要目標（如穩(wěn)增長、保就業(yè)；改制改造，技術(shù)攻關(guān)；海外競爭，全球布局等）的實現(xiàn)情況，予以差別化兌現(xiàn)。
第二級，較大比例的中期激勵。以干部任期為節(jié)點，以離任審計為基礎(chǔ)（確保“干干凈凈做人”），以任期目標的實現(xiàn)情況為依據(jù)（確保“步步為‘贏’做事”），兌現(xiàn)任期薪酬。
年度目標重在當期業(yè)績，落實國家年度計劃；任期目標重在階梯業(yè)績，落實國家中長期規(guī)劃。兩者各有側(cè)重，力求無縫連接、有機結(jié)合，不留空白，不重復(fù)考核。任期薪酬可考慮多種方式，包括風(fēng)險工資、股票期權(quán)（含股票贈予、模擬期權(quán)等）、利潤分紅等。
第三級，體貼溫馨的終身激勵。根據(jù)經(jīng)營業(yè)績設(shè)計年金計劃，進一步合理設(shè)計實施退休計劃，結(jié)合平時繳納的社會保險，確保“干干凈凈做人”、“步步為‘贏’做事”的人員有一個幸福的晚年。
優(yōu)化設(shè)計三級“大薪酬結(jié)構(gòu)”的目的，是為了將經(jīng)理人的個人目標與企業(yè)目標、國家戰(zhàn)略等，在短期、中期、長期三個重要節(jié)點上緊密結(jié)合在一起。
周施恩 
企業(yè)管理雜志 
2015-03-12 09:07:18