多數(shù)HR和部門主管把加薪作為一種激勵(lì)手段,認(rèn)為只要加薪就可以激發(fā)員工的積極性,就可以使員工獲得物質(zhì)和心理需求上的滿足。然而,筆者從近幾年擔(dān)任薪酬經(jīng)理審批過上千份加薪單中發(fā)現(xiàn),加薪其實(shí)是一種尷尬,加薪...
一、加薪的目的是為了激勵(lì),HR主管是心甘情愿。
從理論上講,加薪的目的是為了對(duì)員工起到激勵(lì)作用,這是管理者與員工皆大歡喜的事情,為此,這類加薪HR主管是心甘情愿的,調(diào)薪比例可能在20%-30%左右,有時(shí)甚至高達(dá)50%左右,調(diào)薪的策略是個(gè)案調(diào)整,并且對(duì)申請(qǐng)加薪的員工一定要重用,甚至是破格提拔,對(duì)他們的發(fā)展規(guī)劃是作為后備骨干進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng),并且委以重任,以承擔(dān)更大的責(zé)任。
筆者手下有一名培訓(xùn)專員,在進(jìn)入公司半年多的時(shí)間進(jìn)步很快,能夠獨(dú)當(dāng)一面,我發(fā)現(xiàn)他很有發(fā)展?jié)摿,于是我主?dòng)提出為他晉升、加薪,通過人事考評(píng)委員會(huì)把他從培訓(xùn)專員晉升為高級(jí)專員。"好鋼用在刀刃上",在晉升和加薪后,小伙子每天信心百倍,躊躇滿志,后來在他的上司離開后,他僅以一個(gè)高級(jí)專員的身份就撐起了整個(gè)公司的培訓(xùn)任務(wù),負(fù)責(zé)整個(gè)培訓(xùn)部門的規(guī)劃管理,目前在我司通過這種個(gè)案調(diào)薪、破格提拔方式的激勵(lì)效果非常明顯。
二、加薪的目的是為了平衡,HR主管是心不甘情愿。
薪酬的作用既要顯示激勵(lì)又要顯示公平,事實(shí)上是很矛盾的,薪酬很難做到真正的100%公平。原因是:
1、平均主義心態(tài)。中國人的傳統(tǒng)心態(tài)是"患均而不患寡",而平均主義就是"大鍋飯",所以不少主管認(rèn)為同崗?fù)瓴攀呛侠。然而事?shí)上同崗?fù)赀m合于一崗一薪的崗位工資制,比如操作工、清潔工等,而對(duì)于知識(shí)型的員工就不適用了。前幾天我收到某工程部8位工程師的調(diào)薪單,主管按照同崗?fù)甑乃悸罚?個(gè)人的薪資全部調(diào)為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。好一個(gè)"同崗?fù)?quot;,難道他們的能力、學(xué)歷、年資、業(yè)績都相同嗎?既然不相同,薪資怎么會(huì)相同呢?
多數(shù)HR和部門主管把加薪作為一種激勵(lì)手段,認(rèn)為只要加薪就可以激發(fā)員工的積極性,就可以使員工獲得物質(zhì)和心理需求上的滿足。然而,筆者從近幾年擔(dān)任薪酬經(jīng)理審批過上千份加薪單中發(fā)現(xiàn),加薪其實(shí)是一種尷尬,加薪的激勵(lì)作用約占總加薪人數(shù)的30%、平衡作用約占60%、留人作用占10%左右。針對(duì)加薪的不同目的,如何對(duì)要求加薪的員工進(jìn)行合理的使用、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃是HR需要掌握的一門藝術(shù)。
一、加薪的目的是為了激勵(lì),HR主管是心甘情愿。
從理論上講,加薪的目的是為了對(duì)員工起到激勵(lì)作用,這是管理者與員工皆大歡喜的事情,為此,這類加薪HR主管是心甘情愿的,調(diào)薪比例可能在20%-30%左右,有時(shí)甚至高達(dá)50%左右,調(diào)薪的策略是個(gè)案調(diào)整,并且對(duì)申請(qǐng)加薪的員工一定要重用,甚至是破格提拔,對(duì)他們的發(fā)展規(guī)劃是作為后備骨干進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng),并且委以重任,以承擔(dān)更大的責(zé)任。
筆者手下有一名培訓(xùn)專員,在進(jìn)入公司半年多的時(shí)間進(jìn)步很快,能夠獨(dú)當(dāng)一面,我發(fā)現(xiàn)他很有發(fā)展?jié)摿Γ谑俏抑鲃?dòng)提出為他晉升、加薪,通過人事考評(píng)委員會(huì)把他從培訓(xùn)專員晉升為高級(jí)專員。"好鋼用在刀刃上",在晉升和加薪后,小伙子每天信心百倍,躊躇滿志,后來在他的上司離開后,他僅以一個(gè)高級(jí)專員的身份就撐起了整個(gè)公司的培訓(xùn)任務(wù),負(fù)責(zé)整個(gè)培訓(xùn)部門的規(guī)劃管理,目前在我司通過這種個(gè)案調(diào)薪、破格提拔方式的激勵(lì)效果非常明顯。
二、加薪的目的是為了平衡,HR主管是心不甘情愿。
薪酬的作用既要顯示激勵(lì)又要顯示公平,事實(shí)上是很矛盾的,薪酬很難做到真正的100%公平。原因是:
1、平均主義心態(tài)。中國人的傳統(tǒng)心態(tài)是"患均而不患寡",而平均主義就是"大鍋飯",所以不少主管認(rèn)為同崗?fù)瓴攀呛侠。然而事?shí)上同崗?fù)赀m合于一崗一薪的崗位工資制,比如操作工、清潔工等,而對(duì)于知識(shí)型的員工就不適用了。前幾天我收到某工程部8位工程師的調(diào)薪單,主管按照同崗?fù)甑乃悸罚?個(gè)人的薪資全部調(diào)為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。好一個(gè)"同崗?fù)?quot;,難道他們的能力、學(xué)歷、年資、業(yè)績都相同嗎?既然不相同,薪資怎么會(huì)相同呢?
一、建立體現(xiàn)激勵(lì)與公平的薪資制度
員工之所以會(huì)攀比工資,部門主管之所以會(huì)有平均主義的觀念,首先是內(nèi)部不公平。要解決內(nèi)部公平問題,在制訂薪資制度必須做好科學(xué)的崗位評(píng)價(jià),通過崗位評(píng)價(jià)可以做到橫向?qū)Ρ鹊墓。如在公司?nèi)有計(jì)劃員與成本會(huì)計(jì)2個(gè)職位,到底哪個(gè)職位薪資標(biāo)準(zhǔn)要高一些?高多少?可通過勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境、工作責(zé)任等難度評(píng)比,具體操作可采取點(diǎn)數(shù)法或海氏法等,在崗位評(píng)估過程中一定要請(qǐng)員工代表參加,這樣評(píng)價(jià)的結(jié)果才會(huì)公平、公開、公正,讓員工心服口服。其次沒有進(jìn)行外部薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查是保證外部公平及薪資是否有市場(chǎng)競(jìng)爭力的關(guān)鍵。在薪酬調(diào)查時(shí)要注意調(diào)查的樣本是否屬于同行業(yè)及規(guī)模相同的企業(yè),并且對(duì)不同職位要在同一任職資格上進(jìn)行對(duì)比,如相同學(xué)歷、相同年資、相同性質(zhì)的企業(yè)比較。部分HR在薪酬調(diào)查時(shí)熱衷于公司咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查報(bào)告,其實(shí)除此方式外,還有多種不花錢也能拿到調(diào)查信息的方式,如面試面談時(shí)有意了解該崗位的外部薪酬、在人才網(wǎng)站分析應(yīng)聘者薪資要求、訪談內(nèi)部員工在過往同行公司的薪資待遇等,通過甄選后,信息的針對(duì)性和實(shí)用性可能比薪酬調(diào)查報(bào)告還要好,這是筆者長期從事薪酬調(diào)查的心得。
二、建立系統(tǒng)性的任職資格體系
任職資格體系是支撐薪資標(biāo)準(zhǔn)體系的基石。通常企業(yè)會(huì)把內(nèi)部眾多職位分為幾大職類,如管理類、技術(shù)類、操作類、事務(wù)類、營銷類。在每一類中都有任職資格的標(biāo)準(zhǔn)。最基本的條件如學(xué)歷、年資、同行經(jīng)驗(yàn)等。如果有了科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn),那么助理工程師就不會(huì)和工程師或高級(jí)工程師攀比,他(她)們的工資落在哪個(gè)范圍自然就很清楚了。
三、建立以KPI為導(dǎo)向的績效考核制度
薪資之所以被攀比或產(chǎn)生平均主義,除薪資制度是否科學(xué)合理外,績效考核也是重要的一環(huán)。同等崗位的2名職員可能工資是一樣的,但2個(gè)人的能力不同,績效也不同,如果通過KPI的考核,盡可能量化他(她)的業(yè)績,讓事實(shí)數(shù)據(jù)說話,員工自然就會(huì)心服口服。但據(jù)了解在國內(nèi)多數(shù)企業(yè)績效考核做得好的并不多,這是造成員工心理不平衡的重要原因。
四、建立人才梯隊(duì)機(jī)制
目前珠江三角洲不少企業(yè)還處于生存階段,疲于奔命,為了短期利益,雇主不愿投資培養(yǎng)接班人,甚至沒有意識(shí)去培養(yǎng)接班人,一旦某個(gè)關(guān)鍵職位的員工提出辭職,主管不得開出高價(jià)留人,造成這種狀況的根本原因是沒有建立接班人制度,接班人制度是企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略,企業(yè)必須把培養(yǎng)后備人才作為必培訓(xùn)部的重要職責(zé)。
薪酬其實(shí)是"心愁",要解決一個(gè)"愁"字,首先要注重救急的技巧,其次是要從根本解除 "病根",這樣才能把加薪作為一種"催化劑"或"助推器",讓人才發(fā)揮最大的潛能,讓企業(yè)的投入有最大的產(chǎn)出。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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