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一、關于薪酬水平——與外部市場水平相比定位偏低。在一般人眼里證券公司的薪酬水平跟其他行業(yè)相比很高，是人人羨慕的“金領”工作。但是由于人才流動主要是在行業(yè)內進行，所以薪酬水平只有在行業(yè)內對比才有意義。對證券行業(yè)內公司深入分析發(fā)現(xiàn)，由于各家證券公司所處的發(fā)展階段不同、對市場機會的把握能力不同，某些在前幾年行業(yè)總體不景氣的大氣候下發(fā)展不是很好的證券公司的薪酬水平相對于行業(yè)總體水平或其他證券公司處于較低位置。如圖一所示，某證券公司在與對照組的薪酬數(shù)據比較中整體水平處在最低水平，年度現(xiàn)金收入總額低于市場10分位。

在證券、高科技這樣的開放性強、市場化程度高，關鍵崗位（如項目經理、投資經理、保薦員、研發(fā)工程師等）人才稀缺、易流失的的行業(yè)里，低水平的薪酬很難保證對核心、關鍵人才的吸引和保留。

二、關于薪酬曲線——曲線走勢過于平緩。薪酬曲線為不同崗位等級的薪酬水平的中位值連線，其走勢顯示了隨崗位價值等級的增加，崗位薪酬的增長速度。薪酬曲線在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。

很多公司薪酬曲線走勢過于平緩，高低等級崗位之間薪酬差距較小。如圖二所示，我們了解到某公司總經理薪酬水平僅僅是公司最低等級崗位薪酬水平的6倍，遠遠低于行業(yè)平均12-15倍的倍差。這樣的薪酬體系必然導致低等級崗位的市場水平處于較高分位（如跟隨市場中間水平，處于50分位），而隨崗位等級的提高，其薪酬水平反而下降至較低市場分位（如處于25分位、甚至低于10分位）。也就是說，高等級崗位薪酬水平的市場偏離度大，薪酬滿意度低，低等級崗位薪酬水平的市場偏離度小，薪酬滿意度高，出現(xiàn)通常所說的“想留的留不住、不想留的又不走”�？梢�，薪酬支付的重心要明確地集中在高價值等級的崗位群上，即所謂“好鋼要用在刀刃上”。

三、關于薪酬等級——薪酬水平與崗位價值之間關系混亂。在以崗位價值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級與崗位價值等級存在一定的正相關關系，即崗位價值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應該越高。

但遺憾的是，由于歷史沿襲、主觀定薪等原因，很多公司各崗位原有薪酬水平與崗位評估后的崗位價值等級之間出現(xiàn)不一致、甚至倒掛的現(xiàn)象。如圖三所示，居于較高崗位價值等級的員工所得薪酬有些時候低于或基本等同于職位等級較低的員工，或者行政等級一樣、但崗位價值等級不同的崗位其薪酬水平卻一樣，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高。

四、關于薪酬激勵重心——沒有突出對關鍵崗位序列的激勵傾向。薪酬支付是有傾向性的，不僅體現(xiàn)在崗位價值等級的高低差異上，還應該考慮某類人才的市場稀缺性。比如某一崗位等級包含了兩類崗位，如果某一類崗位所需人才屬于市場供給充分的，則薪酬水平定位在市場中間水平即可，甚至略低于市場價格也能招到足夠的合格人才；而另一類崗位所需人才屬于市場比較稀缺、供給不足的，則要想獲得充足的合格人才，就必須付出更高的薪酬，對于這類崗位的薪酬水平定位就得采取領先策略，定位在75分位、甚至90分位才行。

對于證券、高科技公司來說，其所有崗位所需人才的市場供給情況是不同的，如證券公司內比較核心的業(yè)務部門內的技術類崗位——項目經理、投資經理、分析師、研究員、國際業(yè)務經理、保薦員等，高科技公司內的高級研發(fā)人員等，其人才的市場供給是比較稀缺的。如果公司的總體薪酬市場定位較低，上述崗位由于人才供給的市場稀缺性將很難招到人；但如果總體定位較高，則人工成本又過大，對于那些普通崗位又支付了不必要的較高薪酬。最好的辦法是對于某些特殊崗位序列給與單獨的市場定位，高于總體薪酬市場定位，這樣才能既保證對人工成本的控制，又體現(xiàn)了激勵的重點。

五、關于薪酬地區(qū)差異——沒有充分考慮薪酬在不同地區(qū)間的差異。對于業(yè)務單一、經營活動集中在一個地域的公司，進行公司薪酬定位和水平測算的時候不必考慮地區(qū)薪酬水平差異。

目前很多公司都是跨地域經營的，如很多跨地區(qū)經營的證券公司會在不同地區(qū)設立分子公司和營業(yè)部，高科技公司會在不同地區(qū)設立辦事處及銷售分公司，而這些分子機構的發(fā)展成熟度是不同的。但是在設計其不同地區(qū)機構內的同類型崗位薪酬時卻常常沒有考慮地區(qū)差異和經營成熟度差異，導致要么公司支付了不必要的較高人工成本，要么薪酬水平低于當?shù)厥袌鏊�平，造成核心員工的不滿意甚至流失。我們在實際操作中使用的辦法是根據各分子公司的經營成熟度差異，以及地區(qū)消費水平的差異，設立相應的差異系數(shù)，來調節(jié)薪酬水平的定位。

六、關于薪酬結構——沒有體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務特征。薪酬結構包括薪酬構成要素和各要素構成比例，體現(xiàn)了不同崗位的業(yè)務特征以及相應的風險特征。通常我們會按照兩個維度來確定薪酬結構：一是崗位類別，如職能、研發(fā)、生產、銷售、市場等，二是崗位行政等級，如基層（操作層）、中層（執(zhí)行層）、高層（決策層）。一般說來，越強調薪酬對員工的激勵作用，浮動比例越高；崗位業(yè)績對公司的價值貢獻和影響越大，浮動比例越高；崗位業(yè)績對組織的影響越直接，浮動比例越高；外界環(huán)境對本崗位的影響越大、變數(shù)越多、工作風險越大，浮動比例越高。

很多公司由于過分強調薪酬體系的簡單、易操作，或者沿襲舊有薪酬管理模式，導致所有崗位的薪酬構成組分一樣，各部分比例設置也一刀切，跟崗位特征不一致，造成或風險加大、員工抱怨增多，或過于保障、激勵作用弱化。

七、關于薪酬通道——薪酬上升僅僅取決于職位晉升。在組織結構越來越扁平化的今天，員工晉升的通道越來越短，企業(yè)更加強調員工能力的培養(yǎng)、業(yè)績的提升。這就要求企業(yè)在設計薪酬體系的時候充分考慮到沒有晉升的情況下如何給予員工薪酬提升的空間和機會。目前企業(yè)中比較流行的寬帶、寬幅薪酬的設計理念就是為了解決這個問題應運而生的。

市場化程度較高的新興行業(yè)的公司大多組織扁平化，職位通道狹窄且較短，員工的個人發(fā)展受到限制。但遺憾的是，大多數(shù)公司還在采用傳統(tǒng)的基于行政等級的工資制度，“一崗一薪”、“易崗易薪”，要想加薪就得升職。這樣勢必形成員工職業(yè)發(fā)展的獨木橋，不能引導員工關注業(yè)績、關注能力的提升。這樣的薪酬模式對于技術類崗位（如：研發(fā)工程師、項目經理、分析師、投資經理、經紀人、會計師等）尤其缺乏激勵力度。

八、關于薪酬調整——缺少動態(tài)調整機制。薪酬體系必須隨著公司戰(zhàn)略、外部環(huán)境、業(yè)務重心、市場稀缺度等條件的變化進行定期的調整，否則將不能適應公司人才管理的要求，甚至成為員工抱怨的根源。

很多公司由于成立時間較短，薪酬管理體系不很完善，人員引進、更迭較快，如果沒有定期的薪酬調整，將造成不同時間段進入人員的薪酬不一樣：新員工的薪酬更接近外部市場水平，老員工薪酬水平與市場偏離度較大，從而造成新老員工的矛盾。就我所了解的一家證券公司及一家IT系統(tǒng)集成公司，這方面的矛盾已經成為最大的問題，已經造成部分創(chuàng)業(yè)期老員工的離職。

九、關于薪酬成本控制——薪酬成本與公司財務支付能力不匹配。雖然很多人認為“薪酬是剛性的，能升不能降”，但是薪酬體系的優(yōu)化絕對不是簡單的加薪，皆大歡喜。薪酬定位的關鍵約束條件是公司的財務支付能力，超出公司財務支付能力的薪酬方案必將帶來公司成本的增加、市場競爭力的下降，會損害公司可持續(xù)發(fā)展能力。

比如，由于所處行業(yè)的特殊性以及歷史原因造成的對薪酬水平定位的認識，許多高科技公司、證券公司的薪酬定位較高，以期吸引高端人才。但是這樣的超出公司財務能力的盲目定位導致公司成本快速增長，在前幾年證券行業(yè)整體狀況不好的情況下，導致公司經營困難。

十、關于薪酬與績效的接口——脫節(jié)。薪酬管理必須充分考慮和績效杠桿的結合，否則僅僅起到保障作用，無法有效激勵員工。這就對公司的績效管理提出了很高的要求，作為薪酬的配套制度必須加以完善。

我國大多數(shù)公司目前尚未建立起完善的績效管理體系，要么缺失、要么流于形式，導致薪酬中的浮動部分沒有與績效掛鉤，實際上是固定發(fā)放，失去了薪酬的激勵作用。

另外，目前我國90%以上公司激勵體系的行為導向更多的是以短期激勵為主，中長期激勵缺失。很多公司在建立激勵體系時僅僅關注于短期激勵手段，如薪酬、福利等，沒有考慮對中高層管理者、甚至核心骨干員工的中長期激勵，導致激勵的行為導向短期化，不能支持公司長遠發(fā)展目標的實現(xiàn)。長遠來看，這或許可以看作是第十一條硬傷吧。

行文至此，我們已經明白，要想構建完善的薪酬管理體系，既滿足企業(yè)人才管理的要求，也滿足員工的期望，就得從這十個方面入手、加以完善。果真如此，我想薪酬也就將不再是各位HR經理的“心愁”了。

結合他們所在行業(yè)的特點，在與朋友一起總結薪酬管理十大硬傷的過程中，一直隱隱覺得這些癥狀似曾相識，待行文完畢，才頓悟——管理是相通的，管理不完善導致的問題也是近似相同的，這十大硬傷不僅存在于他們所在的公司，也普遍存在于其他行業(yè)（如：制造、房地產、工程建設、快速消費品、服務業(yè)等），只不過癥狀表象、嚴重程度不同而已。放眼各行各業(yè)，概莫如此。