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CEO薪酬的組成和公司的其他雇員并沒有本質(zhì)的區(qū)別，都包括薪金、福利、短期激勵和長期激勵四個方面。由于雇主設(shè)立薪酬的基本目標是吸引并激勵優(yōu)秀的員工，這其中的每一項都有很強的針對性：薪金是員工的基本工資，是員工在公司中的職位的價值，和員工的具體工作產(chǎn)出并不直接相關(guān)；福利是對基本薪金的補充，和員工的工作也并不直接相關(guān)，體現(xiàn)更多的是對員工生活的補貼，如防寒費之類；短期激勵是對員工完成短期任務(wù)或是達到短期目標的獎勵，通常不超過一年；而長期激勵則是對為企業(yè)長期業(yè)績或是市價上升做出貢獻的員工的獎勵。短期激勵和長期激勵一般也被稱為浮動薪酬。

公司的普通職員，由于其工作內(nèi)容及模式的固定，即使個人的能力和工作效率再高，所產(chǎn)出的價值往往差距不大，因此薪酬一般由基本薪金和福利組成，而CEO對公司的價值卻很難以固定薪酬來衡量。CEO的日常工作內(nèi)容無法量化，也無法度量其具體價值，因為他們需要的是對公司日常運作以及長遠發(fā)展的整體把握和全盤規(guī)劃，這集中表現(xiàn)在決策力上，CEO的決策對公司而言可能一文不值，也可能價值連城，因此公司希望在基本薪酬之外通過短期或長期的激勵來促使CEO做出對公司長期發(fā)展有利的規(guī)劃。

浮動薪酬起初大多是短期激勵，主要是根據(jù)當年業(yè)績而分配的報酬，這一方式標準過于單一，并且使得CEO自覺避免較為長期的項目而將目光投向短期市場，對公司的長遠發(fā)展并沒有起到促進作用，因此在股票產(chǎn)生以后，以股票期權(quán)為主體的長期激勵很快就取代了短期激勵占主導(dǎo)地位，如1965年美國CEO薪酬中長期激勵大約占20%，1999年這一數(shù)字則上升到了80%.股票期權(quán)是指在公司與CEO簽訂合同時，授予CEO在未來某一時間段內(nèi)以其約定價格購買一定量的公司股票的權(quán)利，CEO有權(quán)出售這些股票來實現(xiàn)差價的收益，但是這些期權(quán)不能轉(zhuǎn)讓。這一措施將CEO與公司的市場狀況緊密地聯(lián)系了起來，只有公司的市值上升了，CEO才能從中獲取收益，同時由于期權(quán)履行前等待期的存在，使得CEO更為關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展，巴菲特就曾說過：“這讓董事們的利益和投資者的利益真正共同進退。”美國《商業(yè)周刊》也曾贊嘆道，股票期權(quán)像魔法一樣刺激了美國20世紀90年代的經(jīng)濟繁榮。然而時間證明，股票期權(quán)也不是CEO薪酬與公司利益結(jié)合的完美答案，21世紀初相繼爆出的大公司會計丑聞，將人們從“魔法”中拉回了現(xiàn)實。

一、誰為公司業(yè)績“買單”

CEO是ChiefExecutiveOfficer的縮寫，所謂首席執(zhí)行官，是一個公司負責(zé)日常運營的最高管理人員，他們往往需要能掌握全局，審時度勢，獨當一面，也正因為如此，要找到這樣的人很難，要留住他們更加困難。公司希望優(yōu)秀的管理者能長久地留在公司并給公司創(chuàng)造盡可能多的財富，于是，便造就了所謂天價CEO.然而，公司許以CEO高薪的所謂激勵做法僅僅只是解決問題的開始，實際情況是，我們往往會發(fā)現(xiàn)這一做法的結(jié)果并不如我們所愿，有時甚至是完全相反的。

一方面，從世界著名公司中挖角CEO以期能給公司帶來新的活力。誠然，成功的挖角給公司帶來的是質(zhì)的飛躍，但與公司經(jīng)營理念相悖的挖角給公司帶來的則可能是災(zāi)難性的打擊。2000年，惠普挖來了前AT&T和朗訊科技的全球服務(wù)供應(yīng)業(yè)務(wù)部行政總監(jiān)卡莉。菲奧莉娜（CarlyS.Fiorina），成為惠普歷史上第一個女CEO.在上任之初，菲奧莉娜便力排眾議，以高科技并購史上的最大手筆190億美金并購了康柏電腦公司，而這一舉措給惠普帶來的則是五年股市63%的縮水。菲奧莉娜的學(xué)識和能力毋庸置疑，更曾連續(xù)兩次榮登《財富》雜志評選的全美50大商業(yè)女強人榜榜首，但她鋼鐵般的意志和頑強的斗爭精神卻并不適合在電腦價格和成本戰(zhàn)中已經(jīng)掉隊的惠普和康柏公司，這次賭注般的收購對于亟待降低成本以開拓中低價市場的惠普電腦的作用只能是資源的集中浪費。這就像一個原本貧血的病人，雖然身體虛弱但病不致死，這時如果移植了完全合適的造血干細胞，也許就能根治貧血，成為一個健康人，但若是移植了并不適合的造血干細胞，產(chǎn)生的排斥反映卻可能讓他得不償失。

另一方面，公司不斷提高CEO的薪酬以進一步發(fā)揮其激勵作用。即便公司的內(nèi)部運作一切如常，高管高昂的薪酬仍在一點點地將他們推向金錢和道德對沖的漩渦之中，過度強調(diào)市值的股票期權(quán)在并不成熟的金融市場中成為了某些高管們實現(xiàn)個人財務(wù)目標的工具。為了追求股價的增長，高管可能惜犧牲公司的整體利益以及長期利益，以實現(xiàn)短期內(nèi)股價的上漲。發(fā)布虛假利好消息，操縱會計賬目，進行賭博式收購等等手段早已經(jīng)屢見不鮮。

2001年，世界最大的能源交易商安然公司就被揭露出連續(xù)5年利用假賬謊報盈利的丑聞，當時公司CEO斯基林卻一邊瘋狂拋售手中的股票，一邊不斷地宣稱安然的股票將從70美元升值至126美元，而且美國法律當時規(guī)定，公司董事會成員在離職前不能出售所持有的公司股票。

在這整個大幕背后，一方面是脆弱不堪的金融市場，另一方面則是在道德和責(zé)任感邊界游走的CEO們。虛假的數(shù)據(jù)、草率的擴張也許會讓CEO們感覺如芒刺在背，但鼓鼓囊囊的錢包卻讓他們長吁了一口氣，因為即便公司已經(jīng)病入膏肓、負債累累，只要“看上去很美”，他們?nèi)匀荒苣玫礁哳~薪金。當董事會把公司的市值作為衡量薪酬的指標時，他們事實上已經(jīng)同意了一種外部的間接的方法，這種方法和直接方法之間的差距，便成了CEO心理上的緩沖區(qū)或者叫做賭博區(qū)，而那些選擇了個人利益的CEO們要做的就是利用這一差距的滯后反應(yīng)，將投資者的錢收入囊中。實際上，公司自身的價值可能與其股票價值根本不成正比。

二、變則通通則達

那么，什么樣的薪酬制度才能將高管的薪酬激勵與公司的長遠利益結(jié)合起來呢？

通用電器是這一改革的先驅(qū)之一。2003年9月17日，通用電氣宣布針對CEO薪酬提出了一種新的跟績效掛鉤的獎勵機制：績效股票。如果CEO伊梅爾特能使通用在5年內(nèi)平均每年的營運率都達到10％或10％以上，他將得到25萬股績效股票。其中一半的績效股票的就能轉(zhuǎn)換成通用電氣的普通股，而只有在每股股東回報率達到或超過同時期標準普爾500指數(shù)的回報率時，剩余的一半績效股票才能轉(zhuǎn)換成通用電氣的股票。在新的薪酬計劃下，伊梅爾特60％以上的股權(quán)獎金都將與其業(yè)績表現(xiàn)掛鉤，這無疑是公司內(nèi)在價值和CEO薪酬的創(chuàng)新結(jié)合。多元化的考核標準不僅避免了過分關(guān)注公司股價的單一性，而且公司的營運現(xiàn)金流保證了公司日常運作的長期穩(wěn)定。每股股東回報率則是一個比單純市值更體現(xiàn)公司市場價值的指標。這兩個指標在實際上保證了公司長期的穩(wěn)定，并自覺規(guī)避了風(fēng)險較大的不規(guī)則發(fā)展趨勢。

在將諸如股東回報率、運營現(xiàn)金流、年度總利潤、凈資本回報率、市場風(fēng)險監(jiān)控等績效指標引入CEO薪酬評定標準的同時，公司也可以考慮將原本的短期激勵或是定期一次性激勵轉(zhuǎn)化成為長期激勵或是分期階段性激勵。比如將原本由第二年開始履行的期權(quán)變?yōu)榈?～5年履行，從而使得CEO決策經(jīng)受更為長期的市場檢驗；另外可以設(shè)立臨時的股東會議對公司階段性的決策進行多次評估，以提高對公司風(fēng)險的可控性；公司也可以對CEO每年可以行使的期權(quán)的數(shù)量進行限制，比如所授期權(quán)可以分為30%、30%和40%三個階段分3年履行，在履行的同時參考當年的CEO績效考核情況，每一項考核達到預(yù)期標準的可以給予一定比例的追加行權(quán)，未達到預(yù)期的可以以同樣比例減少行權(quán)比例，同時追加比例不得超過20%，而減少比例直至降低到0為止。通過這些方法，能強調(diào)CEO對公司長期穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)注，同時對CEO能力起到全面的考核作用。