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企業(yè)基本薪酬體系通常以職位、技能、能力、績(jī)效當(dāng)中的一種作為主要依據(jù)，因此在實(shí)踐中存在職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系、績(jī)效薪酬體系等幾種不同的薪酬體系。

在這些薪酬體系中，基本薪酬的核心決定依據(jù)是唯一的。比如在職位薪酬體系中，員工的主要基本薪酬差距取決于員工所從事職位的責(zé)任、技能要求、努力程度以及工作條件等因素。不過在同一職級(jí)，不同資歷和績(jī)效的員工，其薪酬可能會(huì)存在一些差距。

因此，職位薪酬體系是以職位為主線，同時(shí)考慮技能和經(jīng)驗(yàn)，而不是由職位、技能、工齡等各自決定一塊工資，然后再并列拼接構(gòu)成基本薪酬；與此相似，在技能薪酬體系中起決定作用的，主要是員工掌握某種技能的熟練程度以及所掌握技能的深度和廣度。

這類薪酬體系的職位概念往往變得很模糊，尤其當(dāng)它的適用對(duì)象是那些從事工作內(nèi)容大體相同、但技術(shù)能力和知識(shí)水平差異較大的專業(yè)技術(shù)類人員；而在能力薪酬體系中，基本薪酬的決定依據(jù)則更具綜合性的能力因素；在業(yè)績(jī)薪酬體系中，基本薪酬主要衡量業(yè)績(jī)的好壞，這種業(yè)績(jī)往往比較容易量化和評(píng)定。

不同類型的薪酬體系各有其優(yōu)點(diǎn)和不足，所適用的對(duì)象和環(huán)境也存在一定差異。通常情況下，如果企業(yè)內(nèi)部的人員構(gòu)成較為復(fù)雜且差距較大，可以考慮針對(duì)不同類型的人員采取不同的基本薪酬體系。比如，對(duì)于生產(chǎn)、管理以及事務(wù)類員工實(shí)行職位工資制，對(duì)專業(yè)技術(shù)或研發(fā)類員工實(shí)行技能工資制度，高級(jí)專業(yè)人員實(shí)行能力工資制度，對(duì)營(yíng)銷人員實(shí)行績(jī)效工資制等。

一、職位薪酬體系

從我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況看，管理類、事務(wù)類及生產(chǎn)類的員工，采用以職位為基礎(chǔ)的基本薪酬制度在現(xiàn)階段是比較適用的。但需要指出的是，即使是在一些明確實(shí)行了崗位工資的企業(yè)中，在崗位的界定和評(píng)價(jià)方面仍然存在很多誤區(qū)。在有些企業(yè)，作為基本薪酬決定依據(jù)的，不是真正意義上經(jīng)過分析和評(píng)價(jià)之后所確定的崗位。比如，很多企業(yè)的部門經(jīng)理拿的薪酬基本相同，理由是他們屬于同一類職位，但事實(shí)上，企業(yè)不同部門經(jīng)理所承受的壓力以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異是非常大的，“一刀切”的做法難免使企業(yè)的薪酬制度欠缺公平。

職位薪酬體系設(shè)計(jì)步驟為：工作分析→撰寫職位說明書→開展職位評(píng)價(jià)→確定職位結(jié)構(gòu)。其中，職位評(píng)價(jià)是職位薪酬體系設(shè)計(jì)中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。職位評(píng)價(jià)就是指以職位對(duì)達(dá)成組織目標(biāo)所作出的貢獻(xiàn)大小和員工所承擔(dān)的職位的相對(duì)價(jià)值等因素為依據(jù)，以此來(lái)決定一項(xiàng)工作與其他工作的相對(duì)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性原則。

目前，職位薪酬體系的發(fā)展趨勢(shì)主要是：同時(shí)兼顧外部導(dǎo)向型和戰(zhàn)略導(dǎo)向性。所謂的外部導(dǎo)向性，是指企業(yè)首先按照市場(chǎng)水平確定薪酬，然后再試圖確保職位的內(nèi)部一致性；所謂的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，是指根據(jù)職位對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)價(jià)值來(lái)確定職位的薪酬水平。

職位薪酬體系具備如下優(yōu)缺點(diǎn)：

優(yōu)點(diǎn)：

（1）通過職位評(píng)價(jià)這個(gè)環(huán)節(jié)，主要是根據(jù)職位對(duì)企業(yè)的相對(duì)重要性來(lái)確定員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，保證了同工同酬原則的實(shí)現(xiàn)。

（2）工資結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，同時(shí)體現(xiàn)了公平性，員工易于接受。

（3）管理成本低，晉升和加薪之間的強(qiáng)相關(guān)性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力。

缺點(diǎn)：

（1）由于薪酬與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無(wú)望時(shí)，他的基本薪酬會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持原來(lái)水平，從而導(dǎo)致員工的工作積極性嚴(yán)重受挫，甚至?xí)�出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。

（2）職位評(píng)價(jià)具有一定的主觀性，導(dǎo)致薪酬設(shè)計(jì)缺乏完全的客觀性和公正性。

（3）職位評(píng)價(jià)適應(yīng)于基本穩(wěn)定的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，如果組織結(jié)構(gòu)不斷變化，每個(gè)崗位的工作內(nèi)容不斷調(diào)整，就不宜引進(jìn)和應(yīng)用職位評(píng)價(jià)。

二、技能薪酬體系

具體來(lái)說，技能薪酬體系就是組織根據(jù)不同崗位和職務(wù)對(duì)技能的深度和廣度的要求，以及員工實(shí)際所具備的技能水平來(lái)支付基本薪酬的一種薪酬制度。技能薪酬體系的典型特征是，員工所獲得的薪酬是與知識(shí)、技能等因素聯(lián)系在一起的，而不是員工的職位。這種薪酬體系的核心要素是“投入”，組織更多的是依據(jù)員工所擁有的相關(guān)工作技能來(lái)支付薪酬，員工加薪與否也取決于員工個(gè)人所掌握的技能水平。技能薪酬體系比較適用于藍(lán)領(lǐng)員工，因?yàn)檫@些崗位的工作容易具體量化，并且量化工作所需要的技術(shù)也比較容易。技能薪酬體系設(shè)計(jì)遵循如下的步驟：工作任務(wù)分析→技能等級(jí)的界定與定價(jià)→員工技能分析→技能薪酬體系的確立。技能等級(jí)定價(jià)是技能薪酬體系設(shè)計(jì)工作中非常重要的一環(huán)。技能等級(jí)定價(jià)需要遵循的一個(gè)重要原則是：組織必須確保只有任職者完全具備職位所要求的各項(xiàng)技能后，才能獲得與該職位相應(yīng)的市場(chǎng)薪酬水平。

技能薪酬體系目前應(yīng)用十分廣泛，特別是與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、職務(wù)津貼和多樣化的福利等輔助薪酬體系形式結(jié)合后，更能充分發(fā)揮出一個(gè)健全的薪酬體系的全部動(dòng)力功能。《財(cái)富》雜志上所公布的500強(qiáng)企業(yè)，有50%以上的公司至少對(duì)一部分員工采用了技能薪酬制度，并且在實(shí)行該方案的公司中，有60%的組織認(rèn)為技能薪酬制度在提升組織績(jī)效方面是成功的。

技能薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)：

優(yōu)點(diǎn)：

（1）促進(jìn)了員工技能的提高和人員內(nèi)部的流動(dòng)，增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。

（2）有助于員工個(gè)人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，員工通過提高自身的技能水平，既獲得了更高的報(bào)酬，另一方面，也為組織的發(fā)展、創(chuàng)新等提供了良好的條件。

（3）加強(qiáng)了員工間的合作，促進(jìn)了參與性管理風(fēng)格的形成。

（4）滿足了員工的多種需要——技能薪酬制度為員工認(rèn)知自身的特殊性、尋求自身需要的滿足提供了有利的機(jī)會(huì)。

缺點(diǎn)：

（1）增加了組織的薪酬成本——技能薪酬主要取決于員工的技能水平，這就要求組織在員工培訓(xùn)上進(jìn)行大量的投資。

（2）技能薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理比較復(fù)雜——技能薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理要比職位薪酬體系更復(fù)雜，它要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，至少需要對(duì)每一位員工在技能的不同層次級(jí)上所取得的進(jìn)步加以記錄。

（3）存在降低組織效率的潛在可能性——技能薪酬體系具有強(qiáng)烈的導(dǎo)向性，一方面，員工為了獲取高報(bào)酬而致力于學(xué)習(xí)新技能時(shí)，很可能會(huì)忽視了目前的本職工作；另一方面，如果組織不能為員工提供使用其新技能的機(jī)會(huì)，那么組織就無(wú)法從新技能的獲取中獲得收益。

（4）可能會(huì)限制員工和組織的發(fā)展——對(duì)于已經(jīng)達(dá)到組織中最高技術(shù)等級(jí)的員工，技術(shù)薪酬制度的激勵(lì)作用有限，員工和組織的發(fā)展將可能會(huì)受到限制。

三、能力薪酬體系

在人力資源開發(fā)和管理中，“能力”的概念指向一種勝任力，而不是一般意義上的能力，所謂的“勝任力”，是指員工所具備的能夠達(dá)到某種特定績(jī)效，或者是表現(xiàn)出某種有利于績(jī)效達(dá)成的行為能力。素質(zhì)冰山模型是與勝任力有關(guān)的一個(gè)理論，美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，如圖5-1所示，所謂“冰山模型”，就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)形式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知識(shí)和基本技能，是人外在的表現(xiàn)，比較容易了解和測(cè)量，能夠通過培訓(xùn)的方式加以改變和提高；“冰山以下部分”包括社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，是人內(nèi)在的、難以測(cè)量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。知識(shí)和技能位于海面上的可見冰山部分，稱為“基準(zhǔn)性勝任力特征”，這只是對(duì)勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來(lái)；水下部分可通稱為“鑒別性勝任力特征”，是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素。一般而言，勝任力是針對(duì)公司的管理層、研發(fā)和技術(shù)人員等白領(lǐng)階層的。