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慢慢提成增高法，就是提成比例逐漸增高的方法。好多公司提成發(fā)放是這樣的：

我們該怎么做？建議大家：第一，分級不宜超過三級。比如：十萬定一個標(biāo)準(zhǔn)，十五萬定一個標(biāo)準(zhǔn)，二十萬定一個標(biāo)準(zhǔn)，下面就沒有了。但允許適當(dāng)?shù)莫剟睢５诙�，同時提成的比例不宜超過一倍。比如二十萬以上提成是20%就可以了。銷一百萬也按20%的提。這樣改上述情況就可以得到改善了。

這是很值得考慮的。為什么？因為隨著企業(yè)的發(fā)展，銷售額會由少到多。員工平均銷售額是在15萬左右（提成大約在15%）的時候，公司是有錢賺的。雖然后面有更高的提成標(biāo)準(zhǔn)，但是大部分員工是達(dá)不到的。但是隨之為了謀求更高的銷售額，各種費(fèi)用也會增加。比方說在廣告、消費(fèi)者的轉(zhuǎn)介紹、客戶后期服務(wù)等方面。同時公司的銷售規(guī)模和量會越來越高，幾年以后可能會變成三十萬的標(biāo)準(zhǔn)（提成在25%）。這樣會導(dǎo)致企業(yè)的利潤空間越來越小。

最后企業(yè)只有兩條路可走：第一、不賺錢;第二、降低薪酬。降低薪酬明顯不可行，那就只有降低企業(yè)利潤了。企業(yè)利潤越來越低，薪酬比例越來越高，直到某一天，這家企業(yè)就不賺錢了。顯然，這樣的企業(yè)不具備戰(zhàn)略性和長期性。由此，這種薪酬的體制是不可取的。

經(jīng)理薪酬一樣法，即一個層級的員工薪酬是一樣的。有的企業(yè)是這樣規(guī)定的：

這種情況就非常嚴(yán)重。因為針對不同的公司，不同的時期，不同的發(fā)展規(guī)模，企業(yè)部門的重要性是不一樣的。如果一家企業(yè)剛剛創(chuàng)立，銷售重要;發(fā)展的過程中財務(wù)可能重要;到最后可能技術(shù)研發(fā)重要。但上述情況導(dǎo)致各部門薪酬差不多。這會導(dǎo)致在重要位置上的員工的不平衡，最后會導(dǎo)致企業(yè)出大問題。

經(jīng)理只給團(tuán)隊營銷獎法。很多公司只給經(jīng)理團(tuán)隊營銷獎，不給個人提成。有的企業(yè)這樣規(guī)定：

這就出現(xiàn)了好多業(yè)務(wù)員的收入都比經(jīng)理高。因為經(jīng)理的人數(shù)多，部門又有限制。而團(tuán)隊中不是所有人都做的很好。所以導(dǎo)致好多經(jīng)理收入都低于業(yè)務(wù)員。最后導(dǎo)致經(jīng)理都不想當(dāng)經(jīng)理，想當(dāng)業(yè)務(wù)員。

其實有一個重要的概念：在中國的營銷中，榜樣的作用比管理的作用更大。能夠把自己的方法示范給別人，進(jìn)而創(chuàng)造一個好的團(tuán)隊，才是優(yōu)秀的經(jīng)理人。中國的企業(yè)還沒有達(dá)到經(jīng)理不做業(yè)務(wù)專門管團(tuán)隊的這個地步，大多數(shù)企業(yè)還需要榜樣的作用。一個經(jīng)理不讓他做業(yè)務(wù)，只讓他管團(tuán)隊，當(dāng)然收入會降低。這也抑制了員工升職的動機(jī)。所以這種方法也是有問題的。一家企業(yè)，尤其是民營的中小型企業(yè)，是需要“全民皆兵，上下皆營銷”的。

目標(biāo)設(shè)定限度提成法，就是給企業(yè)的員工限定目標(biāo)，達(dá)不到目標(biāo)沒有提成。

有的企業(yè)公司規(guī)定：如果完不成目標(biāo)的80%，則沒有提成。這顯然是很有問題的。這會使員工非常緊張，不能展示出良好的才華去做好業(yè)績，會直接影響企業(yè)的利潤。而人在安全的情況下才會展示出完美的一切。所以一個企業(yè)不是要人為地給營銷人員很多限制，而是要給予員工安全感。

給員工安全感必須要有兩個東西：第一，合約。第二，案例。

針對這種情況有兩點(diǎn)建議：

一、其實企業(yè)需要設(shè)目標(biāo)，設(shè)目標(biāo)才能了解工作進(jìn)度。但要明白這只是一種激勵方式，切忌把它變成一種負(fù)面的激勵方式。我們可以設(shè)定完成80%提成是10%;完成100%規(guī)定超出80%的部分，按照12%提。繼續(xù)超額的部分可以按照13%提。

二、可以用沖刺法。比方說，去年銷售額是一個億，提成是10%，接下來我可以這樣做：新年度完成一個億提成10%，超出一個億到1.5個億提10%獎奔馳一臺;兩個億奧迪A8一部;2.5個億別墅再加車再加100萬現(xiàn)金……這樣就既給了員工安全感，又給了員工希望。

限制企業(yè)有兩種情況。

第一種情況：企業(yè)中原來工資是3000元。一改革，變成了固定工資1500，績效工資1500。但是績效考核都達(dá)不到100分，導(dǎo)致了員工工資減少了。這就是企業(yè)高管排斥績效考核的根本原因。

第二種情況就是有的企業(yè)直接就是是50%固定工資加50%的績效考核。我們知道，崗位分為業(yè)務(wù)類、職能管理類、技術(shù)類。業(yè)務(wù)是看業(yè)績，職能是看勝任力，技術(shù)是看能力的。崗位特征不一樣，工資發(fā)放方法也該不同。其實，業(yè)務(wù)類基本上都是基本工資少，績效工資特別多，職能類基本上都差不多，技術(shù)類基本工資特別多，績效工資特別少。

只有固定工資就意味著公司沒有考核。這明顯是不行的，員工不會有積極性。公司是需要考核的。但現(xiàn)在所有的考核沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)�？己耸紫纫�量化三個東西：

1、量化老板，老板格局多大企業(yè)會做多大。

2、量化文化。

3、量化組織機(jī)構(gòu)圖。就是看企業(yè)規(guī)模想做多大，團(tuán)隊想建多大，以及職權(quán)怎樣分配。想做大就先量化。

就是企業(yè)逐年給所有的員工漲工資。比方說每年漲100元。最初員工工資是800，十年后是1800。導(dǎo)致拿800的員工和1800的員工干著同樣的工作。隨著公司年限的增長，企業(yè)的負(fù)擔(dān)會越來越大，最后甚至?xí)�虧損。有兩種解決辦法。

第一種，直接把企業(yè)分為五級：1，試工；2，非考核；3，考核；4，優(yōu)秀；5，明星。工資分別是800、1000、1200、1400、1600。這樣最大的好處就是：同樣招五名員工，由于本身能力不同，工資也會不同。這就解決了漲工資的問題。

第二種：把年功工資分為五年給：第一年200；第二年100；第三年50；第四年40；第五年20；五年后沒有。逐漸遞減法。這樣也可以解決這個問題。

有的公司直接規(guī)定：董事長工資3000，總經(jīng)理工資2800。這樣就再也沒人能超過他了。導(dǎo)致企員工總體工資員工水平偏低，當(dāng)然不能吸納優(yōu)秀人才。

個體另給紅包法，就是單獨(dú)給個別人紅包。

薪酬是滿足人們心理需求的一種計算方式。一個員工拼命工作的時候不是他拿到錢的時候，而是他快拿到的時候。所以年底給別人紅包發(fā)多少別人并不知道，也就是不再他的計算范圍內(nèi)，并不能起到薪酬的激勵作用。最好是薪酬制度公布讓其自己去做計算。所以在不可預(yù)測的情況下偷偷給某個人紅包問題就很大。

年底才給紅包法，即只有年底才有紅包。

假設(shè)公司員工平時工資就2000，年底的時候給七萬。員工對自己的薪酬不具備判斷：今年七萬，明年不好了可能就變成一萬，后年好了可能變成十五萬。這樣也沒有激勵作用。