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慢慢提成增高法，就是提成比例逐漸增高的方法。好多公司提成發(fā)放是這樣的：

我們?cè)撛趺醋觯拷ㄗh大家：第一，分級(jí)不宜超過(guò)三級(jí)。比如：十萬(wàn)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，十五萬(wàn)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，二十萬(wàn)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，下面就沒(méi)有了。但允許適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。第二，同時(shí)提成的比例不宜超過(guò)一倍。比如二十萬(wàn)以上提成是20%就可以了。銷一百萬(wàn)也按20%的提。這樣改上述情況就可以得到改善了。

這是很值得考慮的。為什么？因?yàn)殡S著企業(yè)的發(fā)展，銷售額會(huì)由少到多。員工平均銷售額是在15萬(wàn)左右（提成大約在15%）的時(shí)候，公司是有錢(qián)賺的。雖然后面有更高的提成標(biāo)準(zhǔn)，但是大部分員工是達(dá)不到的。但是隨之為了謀求更高的銷售額，各種費(fèi)用也會(huì)增加。比方說(shuō)在廣告、消費(fèi)者的轉(zhuǎn)介紹、客戶后期服務(wù)等方面。同時(shí)公司的銷售規(guī)模和量會(huì)越來(lái)越高，幾年以后可能會(huì)變成三十萬(wàn)的標(biāo)準(zhǔn)（提成在25%）。這樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的利潤(rùn)空間越來(lái)越小。

最后企業(yè)只有兩條路可走：第一、不賺錢(qián);第二、降低薪酬。降低薪酬明顯不可行，那就只有降低企業(yè)利潤(rùn)了。企業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越低，薪酬比例越來(lái)越高，直到某一天，這家企業(yè)就不賺錢(qián)了。顯然，這樣的企業(yè)不具備戰(zhàn)略性和長(zhǎng)期性。由此，這種薪酬的體制是不可取的。

經(jīng)理薪酬一樣法，即一個(gè)層級(jí)的員工薪酬是一樣的。有的企業(yè)是這樣規(guī)定的：

這種情況就非常嚴(yán)重。因?yàn)獒槍?duì)不同的公司，不同的時(shí)期，不同的發(fā)展規(guī)模，企業(yè)部門(mén)的重要性是不一樣的。如果一家企業(yè)剛剛創(chuàng)立，銷售重要;發(fā)展的過(guò)程中財(cái)務(wù)可能重要;到最后可能技術(shù)研發(fā)重要。但上述情況導(dǎo)致各部門(mén)薪酬差不多。這會(huì)導(dǎo)致在重要位置上的員工的不平衡，最后會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出大問(wèn)題。

經(jīng)理只給團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷獎(jiǎng)法。很多公司只給經(jīng)理團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷獎(jiǎng)，不給個(gè)人提成。有的企業(yè)這樣規(guī)定：

這就出現(xiàn)了好多業(yè)務(wù)員的收入都比經(jīng)理高。因?yàn)榻?jīng)理的人數(shù)多，部門(mén)又有限制。而團(tuán)隊(duì)中不是所有人都做的很好。所以導(dǎo)致好多經(jīng)理收入都低于業(yè)務(wù)員。最后導(dǎo)致經(jīng)理都不想當(dāng)經(jīng)理，想當(dāng)業(yè)務(wù)員。

其實(shí)有一個(gè)重要的概念：在中國(guó)的營(yíng)銷中，榜樣的作用比管理的作用更大。能夠把自己的方法示范給別人，進(jìn)而創(chuàng)造一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，才是優(yōu)秀的經(jīng)理人。中國(guó)的企業(yè)還沒(méi)有達(dá)到經(jīng)理不做業(yè)務(wù)專門(mén)管團(tuán)隊(duì)的這個(gè)地步，大多數(shù)企業(yè)還需要榜樣的作用。一個(gè)經(jīng)理不讓他做業(yè)務(wù)，只讓他管團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然收入會(huì)降低。這也抑制了員工升職的動(dòng)機(jī)。所以這種方法也是有問(wèn)題的。一家企業(yè)，尤其是民營(yíng)的中小型企業(yè)，是需要“全民皆兵，上下皆營(yíng)銷”的。

目標(biāo)設(shè)定限度提成法，就是給企業(yè)的員工限定目標(biāo)，達(dá)不到目標(biāo)沒(méi)有提成。

有的企業(yè)公司規(guī)定：如果完不成目標(biāo)的80%，則沒(méi)有提成。這顯然是很有問(wèn)題的。這會(huì)使員工非常緊張，不能展示出良好的才華去做好業(yè)績(jī)，會(huì)直接影響企業(yè)的利潤(rùn)。而人在安全的情況下才會(huì)展示出完美的一切。所以一個(gè)企業(yè)不是要人為地給營(yíng)銷人員很多限制，而是要給予員工安全感。

給員工安全感必須要有兩個(gè)東西：第一，合約。第二，案例。

針對(duì)這種情況有兩點(diǎn)建議：

一、其實(shí)企業(yè)需要設(shè)目標(biāo)，設(shè)目標(biāo)才能了解工作進(jìn)度。但要明白這只是一種激勵(lì)方式，切忌把它變成一種負(fù)面的激勵(lì)方式。我們可以設(shè)定完成80%提成是10%;完成100%規(guī)定超出80%的部分，按照12%提。繼續(xù)超額的部分可以按照13%提。

二、可以用沖刺法。比方說(shuō)，去年銷售額是一個(gè)億，提成是10%，接下來(lái)我可以這樣做：新年度完成一個(gè)億提成10%，超出一個(gè)億到1.5個(gè)億提10%獎(jiǎng)奔馳一臺(tái);兩個(gè)億奧迪A8一部;2.5個(gè)億別墅再加車再加100萬(wàn)現(xiàn)金……這樣就既給了員工安全感，又給了員工希望。

限制企業(yè)有兩種情況。

第一種情況：企業(yè)中原來(lái)工資是3000元。一改革，變成了固定工資1500，績(jī)效工資1500。但是績(jī)效考核都達(dá)不到100分，導(dǎo)致了員工工資減少了。這就是企業(yè)高管排斥績(jī)效考核的根本原因。

第二種情況就是有的企業(yè)直接就是是50%固定工資加50%的績(jī)效考核。我們知道，崗位分為業(yè)務(wù)類、職能管理類、技術(shù)類。業(yè)務(wù)是看業(yè)績(jī)，職能是看勝任力，技術(shù)是看能力的。崗位特征不一樣，工資發(fā)放方法也該不同。其實(shí)，業(yè)務(wù)類基本上都是基本工資少，績(jī)效工資特別多，職能類基本上都差不多，技術(shù)類基本工資特別多，績(jī)效工資特別少。

只有固定工資就意味著公司沒(méi)有考核。這明顯是不行的，員工不會(huì)有積極性。公司是需要考核的。但現(xiàn)在所有的考核沒(méi)有量化的標(biāo)準(zhǔn)�？己耸紫纫�量化三個(gè)東西：

1、量化老板，老板格局多大企業(yè)會(huì)做多大。

2、量化文化。

3、量化組織機(jī)構(gòu)圖。就是看企業(yè)規(guī)模想做多大，團(tuán)隊(duì)想建多大，以及職權(quán)怎樣分配。想做大就先量化。

就是企業(yè)逐年給所有的員工漲工資。比方說(shuō)每年漲100元。最初員工工資是800，十年后是1800。導(dǎo)致拿800的員工和1800的員工干著同樣的工作。隨著公司年限的增長(zhǎng)，企業(yè)的負(fù)擔(dān)會(huì)越來(lái)越大，最后甚至?xí)�虧損。有兩種解決辦法。

第一種，直接把企業(yè)分為五級(jí)：1，試工；2，非考核；3，考核；4，優(yōu)秀；5，明星。工資分別是800、1000、1200、1400、1600。這樣最大的好處就是：同樣招五名員工，由于本身能力不同，工資也會(huì)不同。這就解決了漲工資的問(wèn)題。

第二種：把年功工資分為五年給：第一年200；第二年100；第三年50；第四年40；第五年20；五年后沒(méi)有。逐漸遞減法。這樣也可以解決這個(gè)問(wèn)題。

有的公司直接規(guī)定：董事長(zhǎng)工資3000，總經(jīng)理工資2800。這樣就再也沒(méi)人能超過(guò)他了。導(dǎo)致企員工總體工資員工水平偏低，當(dāng)然不能吸納優(yōu)秀人才。

個(gè)體另給紅包法，就是單獨(dú)給個(gè)別人紅包。

薪酬是滿足人們心理需求的一種計(jì)算方式。一個(gè)員工拼命工作的時(shí)候不是他拿到錢(qián)的時(shí)候，而是他快拿到的時(shí)候。所以年底給別人紅包發(fā)多少別人并不知道，也就是不再他的計(jì)算范圍內(nèi)，并不能起到薪酬的激勵(lì)作用。最好是薪酬制度公布讓其自己去做計(jì)算。所以在不可預(yù)測(cè)的情況下偷偷給某個(gè)人紅包問(wèn)題就很大。

年底才給紅包法，即只有年底才有紅包。

假設(shè)公司員工平時(shí)工資就2000，年底的時(shí)候給七萬(wàn)。員工對(duì)自己的薪酬不具備判斷：今年七萬(wàn)，明年不好了可能就變成一萬(wàn)，后年好了可能變成十五萬(wàn)。這樣也沒(méi)有激勵(lì)作用。