現(xiàn)代
企業(yè)管理，注重“以人為本”的人性化管理模式，日趨體現(xiàn)在對(duì)人的管理策略上。以戰(zhàn)略高度構(gòu)建高效實(shí)用的人力資源管理系統(tǒng)，建立科學(xué)考核激勵(lì)制度和先進(jìn)的企業(yè)薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，并推動(dòng)組織變革與創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。
一、了解薪酬體系設(shè)計(jì)概念
薪酬設(shè)計(jì)的框架薪酬，由薪和酬組成。在現(xiàn)實(shí)的
企業(yè)管理環(huán)境中，往往將兩者融合在一起運(yùn)用。薪酬之薪薪，指薪水，又稱薪金、薪資，所有可以用現(xiàn)金、物質(zhì)來衡量的個(gè)人回報(bào)都可以稱之為薪，也就是說薪是可以數(shù)據(jù)化的，我們發(fā)給員工的工資、保險(xiǎn)、實(shí)物福利、獎(jiǎng)金、提成等都是薪。做工資、人工成本預(yù)算時(shí)我們預(yù)計(jì)的數(shù)額都是“薪”。薪酬之酬酬，報(bào)酬、報(bào)答、酬謝，是一種著眼于精神層面的酬勞。如企業(yè)精神，如家情感，員工夢(mèng)想，發(fā)展前途，安全感和歸屬感等。薪和酬就像硬幣的兩面，必須同時(shí)存在，同時(shí)考慮。薪和酬，亦可以稱之為經(jīng)濟(jì)性因素和非經(jīng)濟(jì)性因素，從某種意義上說，薪酬是組織對(duì)員工的貢獻(xiàn)包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績(jī)等所做出的各種回報(bào)。
薪酬從廣義上講，包括工資、獎(jiǎng)金、休假等外部回報(bào)，也包括參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi)部回報(bào)。外部回報(bào)是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系從自身以外所得到的各種形式的回報(bào)，也稱外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，它包括員工的基本薪酬，即基本工資，也包括員工的激勵(lì)薪酬，如
績(jī)效工資、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險(xiǎn)、非工作日工資、額外的津貼和其他服務(wù)，比如單身公寓、免費(fèi)工作餐等。
二、工作分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)
在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)之前必須評(píng)價(jià)所有的崗位，而崗位評(píng)價(jià)的前提就是崗位分析，因此，工作分析與評(píng)價(jià)是薪酬管理，特別是內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)得以合理設(shè)計(jì)和順利實(shí)施的前提條件。對(duì)于一個(gè)完整的薪酬體系來說，有效的工作分析是其中必不可少的組成部分。薪酬管理需要工作分析為管理者制定薪酬策略、設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)、確定薪酬水平提供與工作相關(guān)的理論基礎(chǔ)和實(shí)踐指導(dǎo)：首先要明確工作分工后各個(gè)員工的職責(zé)和相互關(guān)系；其次是基于內(nèi)部公平原則設(shè)計(jì)員工的工資和福利。
在工作分析與評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上確定的薪酬等級(jí)，可以反映基于職務(wù)的組織內(nèi)部公平的原則（內(nèi)部公平還可以給予員工的技能或能力來實(shí)現(xiàn)），但最終員工薪酬方案的制定還需考慮員工的具體貢獻(xiàn)和薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力，這就需要進(jìn)行
績(jī)效考評(píng)和市場(chǎng)薪資狀況調(diào)查。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是薪酬管理中的主體部分，組織提供公平合理、具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬結(jié)構(gòu)，可以影響員工的工作態(tài)度和工作行為，從而吸引人才、激勵(lì)人才、留住人才，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
一般來說，企業(yè)在確定支付給員工工資時(shí)，可以從崗位、能力和績(jī)效三種要素之中選擇一種或幾種組合使用，以體現(xiàn)內(nèi)部公平與外部公平。因此，企業(yè)要通過工作分析與評(píng)價(jià)來確定崗位的特點(diǎn)及價(jià)值，根據(jù)特點(diǎn)及價(jià)值等要素的不同，設(shè)計(jì)出以不同要素為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)。
三、工作分析的原則與操作要點(diǎn)
工作分析是對(duì)企業(yè)各類崗位的責(zé)任、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。工作分析主要是為了解決以下6個(gè)重要問題：①工作的內(nèi)容是什么（what）？②由誰來完成（who）？③什么時(shí)候完成工作（when）？④在哪里完成（where）？⑤怎樣完成此項(xiàng)工作（how）？⑥為什么要完成此項(xiàng)工作（why）？
工作分析應(yīng)遵循六大原則有：即系統(tǒng)性原則、動(dòng)態(tài)性原則、目的性原則、經(jīng)濟(jì)性原則、職位性原則和應(yīng)用性原則。工作分析的步驟與流程為：1、籌劃準(zhǔn)備階段。 1）確定分析目的；2）制定分析計(jì)劃；3）組建分析小組；4）選擇分析對(duì)象；2、信息搜集階段：1）收集背景資料：組織結(jié)構(gòu)；職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)。2）確定信息類型；3）選擇搜集方法；4）溝通搜集對(duì)象；3、資料分析階段：1）審查工作信息；2）分析工作信息；4、結(jié)果完成階段；5、應(yīng)用反饋階段：
工作分析的方法有：實(shí)踐法、訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法、日志法和關(guān)鍵事件法。如何編制崗位職責(zé)；崗位分析的直接目的是編寫崗位說明書，即通過工作分析，經(jīng)過面談、問卷、深入現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，工作分析后整理成書面形式的文件。崗位說明書由崗位描述和崗位規(guī)范兩部分構(gòu)成。崗位描述指與工作內(nèi)容有關(guān)的信息，包括職務(wù)概況、崗位工作目標(biāo)、崗位工作特點(diǎn)、崗位工作關(guān)聯(lián)等。崗位規(guī)范寫明了崗位的任職資格。任職資格，主要從知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、能力和工作態(tài)度和價(jià)值觀等方面進(jìn)行描述；確定編制的工具方法有：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法、勞動(dòng)效率定編法、比例法和預(yù)算控制法。
四、職位評(píng)估解決薪酬內(nèi)部公平
職位評(píng)估（Job Evaluation，或稱為崗位評(píng)價(jià)、崗位測(cè)評(píng)）是一種職位價(jià)值的評(píng)價(jià)方法。它是在職位描述（Job Description）的基礎(chǔ)上，對(duì)職位本身所具有的特性（比如職位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定職位相對(duì)價(jià)值的過程，確定職位級(jí)別的手段，薪酬分配的基礎(chǔ)，員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系。
職位評(píng)估所使用的方法；職位參照法、分類法、排列法、評(píng)分法、因素比較法、海氏評(píng)估法。評(píng)分法是目前最流行的職位評(píng)估方法，國內(nèi)比較知名的咨詢公司，如和君創(chuàng)業(yè)、北大縱橫等在進(jìn)行咨詢時(shí)都采用此方法進(jìn)行職位評(píng)估，是指通過對(duì)每個(gè)職位用計(jì)量的方式進(jìn)行評(píng)判，最終得出職位價(jià)值的方法。
五、薪酬調(diào)查解決薪酬外部公平
薪酬的外部公平，是員工將自己的薪酬和本單位以外的人進(jìn)行比較而獲得的一種關(guān)于公平的感覺。企事業(yè)單位生存于各個(gè)行業(yè)、各地區(qū)中，員工不但會(huì)和本單位的人比較付出與收入，而且會(huì)和同行業(yè)、同地區(qū)、不同行業(yè)、不同地區(qū)的企業(yè)或事業(yè)單位員工的收入進(jìn)行比較。解決薪酬外部公平的基本思路是薪酬調(diào)查。通過了解外面單位是怎樣做的、薪酬水平如何，在此基礎(chǔ)上，來設(shè)計(jì)或調(diào)整本單位的薪酬水平，使本單位薪酬制度在外部具有競(jìng)爭(zhēng)力。
薪酬調(diào)查，就是通過一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，對(duì)市場(chǎng)上各職位進(jìn)行分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映市場(chǎng)薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告，為企業(yè)提供薪酬設(shè)計(jì)方面的決策依據(jù)及參考。薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，重點(diǎn)解決的是薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平性問題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)為了以合理的人力成本吸引所需求的人才而進(jìn)行的了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同類企業(yè)的相同或相似崗位的薪酬水平的行動(dòng)，
薪酬調(diào)查的方式有：權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的薪酬調(diào)查報(bào)告、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪酬調(diào)查和政府機(jī)構(gòu)提供的職位價(jià)格指導(dǎo)表等。另外，企業(yè)在發(fā)布招聘信息時(shí)，會(huì)寫上薪酬待遇，某些人才交流部門也會(huì)發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，另外通過來本企業(yè)的應(yīng)聘人員也可以了解一些企業(yè)的薪酬?duì)顩r。由于這兩種情況下薪酬容易被夸大，所以這些途徑得來的薪酬信息經(jīng)常會(huì)偏高。人力資源領(lǐng)域有一些提供薪酬調(diào)查的專業(yè)機(jī)構(gòu)。通過這些專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查可以大幅減少調(diào)查的工作量，但同時(shí)需要支付一定的服務(wù)費(fèi)用。這種途徑得來的信息一般可信度較高，但一定要注意選擇令人信任的專業(yè)機(jī)構(gòu)來做，以免得到的是過時(shí)的數(shù)據(jù)。
六、劃分薪酬結(jié)構(gòu)至關(guān)重要
薪酬結(jié)構(gòu)是對(duì)同一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能所得到的薪酬進(jìn)行的各種安排，是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場(chǎng)薪酬水平等為公司內(nèi)價(jià)值不同的崗位制訂不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供確認(rèn)員工個(gè)人貢獻(xiàn)的辦法。薪酬結(jié)構(gòu)策略，即薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成，各占多大比例；薪酬分多少層級(jí)，層級(jí)之間的關(guān)系如何。
一般層級(jí)差距較大的，重點(diǎn)激勵(lì)高層人員；層級(jí)差距較小的，薪酬較為平均。薪酬結(jié)構(gòu)確定應(yīng)注重兩點(diǎn)，一是其制定過程要科學(xué)、合理，二是薪酬之間差異是否合理。其設(shè)計(jì)思路一般有兩種，一種是趨于平等的薪酬結(jié)構(gòu)，一種是趨于等級(jí)化的薪酬結(jié)構(gòu)。
薪酬結(jié)構(gòu)必須滿足公司經(jīng)營對(duì)薪酬的基本要求——三個(gè)公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現(xiàn)在三個(gè)方面——薪酬的對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外公平和個(gè)人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在實(shí)際運(yùn)行中，能夠滿足員工崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績(jī)認(rèn)可等對(duì)薪酬調(diào)整的要求。
1，固定工資。a） 月固定工資的設(shè)立目的：保障員工的基本生活收入的目的；b）月固定工資的下限：一般具體下限數(shù)字必須大于當(dāng)?shù)刈畹蜕顦?biāo)準(zhǔn)線；c）月固定工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級(jí)，一般而言，職級(jí)較低的員工固定工資的比例較高。固定與變動(dòng)比例的劃分需要考慮的問題，薪酬水平、行業(yè)特點(diǎn)、管理層次、職位序列等因素。
2，績(jī)效工資。a） 月績(jī)效工資的設(shè)立目的：相對(duì)于年工資的延遲支付，屬于較短周期的檢查和激勵(lì)員工工作的方式，主要與工作完成的及時(shí)性和質(zhì)量掛鉤，具體考核指標(biāo)可以分為否定性指標(biāo)、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)、臨時(shí)性重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)；b）月績(jī)效工資的上限：由于與考核結(jié)果相掛鉤，因此屬于浮動(dòng)的不確定的收入，由于管理需要綜合考慮多方面的成本，如果浮動(dòng)比重過大，一方面員工由于感覺不安全而增加流動(dòng)概率，此外主觀上抵制考核，從而增加考核的難度，起不到考核的改善績(jī)效的終極目的；c）月績(jī)效工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級(jí)，一般而言，職級(jí)較低的員工績(jī)效工資的比例較低
3，延遲工資。a） 年工資延遲支付的設(shè)立目的：相對(duì)于月績(jī)效工資，屬于較長周期的檢查和激勵(lì)員工工作的方式，由于某些工資在短期內(nèi)無法見到實(shí)效，需要較長的一段時(shí)間內(nèi)才能反映出結(jié)果，因此預(yù)留部分基本收入作為對(duì)該部分工作的考核由于年前的流動(dòng)率相對(duì)較高，因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動(dòng)率的手段緩解企業(yè)日�，F(xiàn)金流壓力；b）年工資延遲支付的上限/比重：一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發(fā)放
4，企業(yè)業(yè)績(jī)。a）企業(yè)業(yè)績(jī)分享的設(shè)立目的：體現(xiàn)內(nèi)部收入的公平性，計(jì)件制和傭金制員工的收入與自身業(yè)績(jī)直接掛鉤，在企業(yè)超額完成既定計(jì)劃時(shí)，需要設(shè)置該科目協(xié)調(diào)內(nèi)部公平體現(xiàn)員工收入與企業(yè)的業(yè)績(jī)呈正向關(guān)系：企業(yè)未完成既定計(jì)劃時(shí)，可以通過降低年遲延支付工資的數(shù)量來實(shí)現(xiàn)；企業(yè)超額完成既定計(jì)劃時(shí)，可以通過該科目來實(shí)現(xiàn)；b）企業(yè)業(yè)績(jī)分享的上限/權(quán)重：具體金額和權(quán)重沒有限制，但總體上金額和權(quán)重不宜過大應(yīng)有以豐補(bǔ)欠的預(yù)留機(jī)制，因此金額不宜過大收入具有剛性，必須考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此金額不宜過大企業(yè)業(yè)績(jī)分享屬于錦上添花，因此比重不宜過大。
5，工齡工資。a）工齡工資的設(shè)立目的：嘉獎(jiǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，因此通過工齡工資數(shù)量的確定與在本公司連續(xù)工齡的數(shù)量呈正比；b）工齡工資的上限：一般上限設(shè)定在10年，因?yàn)槠髽I(yè)時(shí)刻都有成本控制的壓力人員價(jià)值有折舊，培訓(xùn)只能遲緩價(jià)值的衰減的程度，因此需要鼓勵(lì)員工適當(dāng)流動(dòng)企業(yè)需要聽取來自不同的聲音，需要不斷沖擊舊思維舊習(xí)慣；c）工齡工資的比重：工齡長短不代表員工實(shí)際能力的高低，與公司為職位價(jià)值付酬的設(shè)計(jì)思路有沖突，因此工齡工資的比重一般不宜過大，小于15%
6，補(bǔ)貼補(bǔ)助。a）各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助的設(shè)立目的：屬于保健因素，如果缺失將影響滿意度b） 各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助的上限：由于屬于企業(yè)額外的人工成本開支，因此應(yīng)嚴(yán)格控制，具體金額需要根據(jù)當(dāng)?shù)氐耐ㄓ嵱?jì)費(fèi)實(shí)時(shí)調(diào)整c） 各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助科目的設(shè)置：具體科目的增減可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，例如在重點(diǎn)改善企業(yè)學(xué)歷結(jié)構(gòu)的時(shí)期，可以增設(shè)學(xué)歷工資。
7，銷售獎(jiǎng)金。銷售獎(jiǎng)金的確定方式：首先要考慮銷售額的達(dá)成，通常只有超過一定的銷售保底才能領(lǐng)取獎(jiǎng)金其次考慮客戶開拓、貨款回收速度、市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告、客戶投訴狀況、企業(yè)規(guī)章執(zhí)行等指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)定8，計(jì)件工資由生產(chǎn)操作類員工依據(jù)產(chǎn)品實(shí)際產(chǎn)量、質(zhì)量、成本總額、安全、現(xiàn)場(chǎng)管理等綜合確定，用以激發(fā)生產(chǎn)人員的生產(chǎn)積極性，提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。
七、薪酬調(diào)整管理
1、薪酬分析。企業(yè)宏觀的薪酬分析——投入產(chǎn)出；微觀的薪酬分析——內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)比率與外部競(jìng)爭(zhēng)比率；
2、如何給員工設(shè)計(jì)加薪。一是按照業(yè)績(jī)考核成績(jī)加薪；分?jǐn)?shù)與排名對(duì)加薪有一定的影響；二是按照能力加薪，按照能力與業(yè)績(jī)綜合考慮加薪；按照能力與業(yè)績(jī)與員工在寬帶中的位置加薪；
3、企業(yè)內(nèi)各部門獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的要點(diǎn)。銷售部門提成制，技術(shù)部工程師新品開發(fā)有條件的提成制。項(xiàng)目類型工作獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)實(shí)行獎(jiǎng)金制；生產(chǎn)部門獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，生產(chǎn)效率提高獎(jiǎng)勵(lì)制；年薪制獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)。
八、薪酬預(yù)算與控制
薪酬預(yù)算是薪酬控制的重要環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確的預(yù)算可以保證企業(yè)在未來一段時(shí)間內(nèi)的薪酬支付受到一定程度的協(xié)調(diào)和控制。薪酬預(yù)算要求管理者在進(jìn)行薪酬決策時(shí)，綜合考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、薪酬結(jié)構(gòu)及企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境因素的影響，確保企業(yè)的薪酬成本不超出企業(yè)的承受能力。
薪酬預(yù)算的多少可以很清晰地反映出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略重心，它同時(shí)也是整個(gè)人力資源管理中的重要組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營成功和員工們的心理感受。在這種情況下，如果企業(yè)在薪酬預(yù)算方面不存在正式的制度而是任由管理者自由決定．那么就很可能在各種人力資源管理手段方面的投入出現(xiàn)較大偏差，而員工們可能也無法得到公平和公正的對(duì)待。薪酬預(yù)算的運(yùn)用一定要納入企業(yè)總體預(yù)算、與財(cái)務(wù)預(yù)算方案一致、根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查及時(shí)更新預(yù)算、跟蹤月/季薪酬總費(fèi)用的支出、將成本與預(yù)算作為薪酬決策的重要因素。
薪酬預(yù)算的目標(biāo)，合理控制員工流動(dòng)率，同時(shí)降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，有效影響員工的行為具體說來，薪酬預(yù)算能夠施加影響的員工行為主要包括兩個(gè)方面，即員工的流動(dòng)率和他們的績(jī)效表現(xiàn)。 員工的流動(dòng)率受到雇傭關(guān)系中諸多因素的影響，而薪酬水平是其中非常重要的一個(gè)影響因素。
總之，薪酬以績(jī)效為導(dǎo)向，員工的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)于企業(yè)而言也至關(guān)重要。為促使員工表現(xiàn)出優(yōu)良的績(jī)效，一種最簡(jiǎn)單的方法就是直接把績(jī)效要求與特定崗位結(jié)合在一起，員工在與企業(yè)建立起雇傭關(guān)系的同時(shí)就已經(jīng)明確了其需要達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。從薪酬預(yù)算的角度來說，如果企業(yè)在績(jī)效薪酬或者浮動(dòng)薪酬方面增加預(yù)算，而在基本薪酬的增長方面則注意控制預(yù)算的增長幅度，然后再根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)，那么，員工們必將會(huì)重視自身職責(zé)的履行以及有效業(yè)績(jī)的達(dá)成，而不是追求崗位的晉升或者是加薪方面的盲目攀比。
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2016-11-29 17:29:04