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HR必須知道的九個(gè)績效管理工具
知識(shí)庫 > 薪酬管理 > 薪酬體系 > 正文 1059 搜根網(wǎng) 2016-11-11 10:24:03

是考核結(jié)果便于為大家所接受,但不足之處在于,由于每個(gè)不同工作都有不同的表格,導(dǎo)致文字描述耗時(shí)多,管理成本較高。

在績效管理理論的發(fā)展進(jìn)程中,先后涌現(xiàn)多了多種思想與工具,每種思想在當(dāng)時(shí)的背景下都具有廣泛的影響力,同時(shí),每種思想也都有自己適用的范圍和情境,也就是說,沒有哪一種方法可以適合所有時(shí)期的企業(yè),因此,根據(jù)每個(gè)企業(yè)當(dāng)下的狀態(tài),對(duì)應(yīng)每種績效管理工具的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行選擇就非常必要,一句話,沒有最好,只有最合適。接下來,就讓我們看一下這九種績效工具。
 
平衡計(jì)分卡(BSC)工具一
 
1980年開始,羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓,在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,開始向全球推廣平衡計(jì)分卡(TheBalanced ScoreCard,簡稱BSC)的方法。平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略放在公司管理過程的核心地位,以一種簡單、一致的方法,從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度來平衡定位和考核公司各個(gè)層次的績效水平。
 
平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng),也是一種績效管理的理論框架,它描述了公司整體遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和目標(biāo),并將其轉(zhuǎn)化為四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值,從而使各個(gè)層次對(duì)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí),它通過分解公司整體目標(biāo),建立業(yè)務(wù)單元、部門、個(gè)人等各個(gè)層面的平衡計(jì)分卡。
 
平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)在于克服了傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)體系的片面性、滯后性,強(qiáng)化了對(duì)目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面的管理,使得組織績效目標(biāo)在制度上得到保證;并且強(qiáng)調(diào)循環(huán)往復(fù)和持續(xù)改進(jìn),有利于企業(yè)管理的持續(xù)提升;與此同時(shí),平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”的重要性,如財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、長期指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡,外部群體與內(nèi)部群體的平衡,客觀指標(biāo)與主觀指標(biāo)的平衡,前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。其不足在于對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)以及戰(zhàn)略規(guī)范性有較高要求,所以在使用平衡計(jì)分卡這一工具時(shí),要考慮自身管理基礎(chǔ)和管理成本壓力。
 
關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)工具二
 
關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator,簡稱KPI)的理論基礎(chǔ)是二八原理,是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理,即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中,每個(gè)部門和每一位員工80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成,抓住20%的關(guān)鍵,就抓住了主體。
 
KPI是通過提煉和歸納組織運(yùn)行過程中關(guān)鍵成功要素,采取一系列分解方法,把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,把個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司整體目標(biāo)聯(lián)系起來,同時(shí)起到內(nèi)外部價(jià)值牽引和導(dǎo)向的作用。
 
KPI的優(yōu)點(diǎn)在于目標(biāo)明確集中,有利于實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo);倡導(dǎo)員工工作價(jià)值目的在于為企業(yè)內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價(jià)值;策略性地目標(biāo)分解,有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。其不足在于KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo),這些量化指標(biāo)是否能夠?qū)ζ髽I(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響,如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具,界定起來比較困難;同時(shí)過分地依賴考核指標(biāo),而很少顧及人為因素和彈性因素,在考核時(shí)容易引起爭端和異議,還可能由于過分地關(guān)注KPI而帶來其他管理風(fēng)險(xiǎn)。
 
BSC和KPI是兩個(gè)最常用的績效管理工具,除了這兩個(gè)工具之外,還有其他很多績效管理工具可供靈活應(yīng)用。
 
杜邦分析法(ROI)工具三
 
20世紀(jì)初期,杜邦公司開發(fā)使用了投資報(bào)酬率(ReturnOnInvestment,簡稱ROI)對(duì)公司進(jìn)行考核,并在實(shí)踐過程中逐步建立了杜邦分析系統(tǒng)。杜邦分析法最基本思想將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來,形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系,并最終通過權(quán)益收益率來綜合反映。
 
杜邦分析法的優(yōu)點(diǎn)在于,有助于使企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素,以及銷售凈利潤率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的互聯(lián)關(guān)系,給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報(bào)的路線圖。其局限在于,只包括財(cái)務(wù)方面的信息,不能全面反映企業(yè)實(shí)力,且對(duì)短期財(cái)務(wù)結(jié)果過分重視,有可能忽略企業(yè)長期的價(jià)值創(chuàng)造。
 
作業(yè)成本分析法(ABC)工具四
 
20世紀(jì)50年代,埃里克·科勒教授,首次提出了作業(yè)、作業(yè)賬戶、作業(yè)會(huì)計(jì)等概念。20世紀(jì)70年代,喬治·斯托布斯教授對(duì)這些概念開展了全面系統(tǒng)的討論,作業(yè)成本分析法(Activity-Based Costing,簡稱ABC)從此開始在理論界受到關(guān)注,20世紀(jì)80年代后期,青年學(xué)者庫伯和卡普蘭教授提出了以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算,這標(biāo)志著作業(yè)成本分析法開始在實(shí)業(yè)界收到關(guān)注。
 
ABC主要關(guān)注生產(chǎn)運(yùn)作過程,它將成產(chǎn)運(yùn)作過程中的資源按資源動(dòng)因分配到作業(yè)或作業(yè)中心,再把作業(yè)成本按作業(yè)動(dòng)因分配到產(chǎn)品。其優(yōu)點(diǎn)在于一方面加強(qiáng)了運(yùn)作管理,使員工關(guān)注具體活動(dòng)及相應(yīng)的成本,一方面強(qiáng)化了基于活動(dòng)的成本管理,使得企業(yè)管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系。但不足之處在于,成本動(dòng)因和企業(yè)的業(yè)務(wù)是變化的,只有通過定期修訂各項(xiàng)數(shù)據(jù),才能確保ABC數(shù)據(jù)和分析結(jié)果有效。
 
經(jīng)濟(jì)增加值模型(EVA)工具五
 
1991年,斯特恩·斯圖爾特公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值模型(Economic Value Added,簡稱EVA),這是一種新型的價(jià)值分析工具和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),是基于剩余收益思想發(fā)展起來的價(jià)值模型。其基本理念是:資本獲得的收益至少要要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),股東必須賺取至少等與資本市場上類似風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)的收益率。
 
EVA優(yōu)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的地方在于它考慮了權(quán)益資本成本,能夠更好反映公司價(jià)值和經(jīng)營治理水平。能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率,從而使公司價(jià)值在現(xiàn)在與將來有顯著地提高;其不足在于,衡量權(quán)益資本成本的準(zhǔn)確性決定了EVA數(shù)據(jù)核算的準(zhǔn)確性,而且股東個(gè)人偏好不同,以股東個(gè)人期望薪酬為基礎(chǔ)的綜合資本成本也不盡準(zhǔn)確,除此之外,從我國現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求等方面的缺失,更加加大了準(zhǔn)確獲取EVA的難度。
 
20世紀(jì)50年代前,非財(cái)務(wù)角度的績效管理僅限于績效評(píng)價(jià)范疇,由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效周期內(nèi)員工的工作表現(xiàn)對(duì)其做出評(píng)價(jià)或打分,這種模式成為表現(xiàn)性評(píng)價(jià)。其中比較有代表性的評(píng)價(jià)方法是20世紀(jì)30年代的行為等級(jí)評(píng)價(jià)理論和40年代的關(guān)鍵事件技術(shù)。
 
關(guān)鍵事件技術(shù)(CIT)工具六
 
1954年福萊·諾格和伯恩斯共同創(chuàng)立了關(guān)鍵事件技術(shù)(CriticalIncidents Technique,簡稱CIT),即由上級(jí)主管者記錄員工工作中出現(xiàn)做得特別好或者是特別不好的具體事件,在預(yù)定時(shí)間,通常是半年或一年之后,利用積累的紀(jì)錄,有主管者與被測(cè)評(píng)者討論相關(guān)事件,并以此為基礎(chǔ),為員工績效測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)提供依據(jù)。
 
關(guān)鍵事件技術(shù)是以事實(shí)為依據(jù),對(duì)每一件事發(fā)生的原因和背景、員工特別有效或多余的行為,關(guān)鍵行為的后果進(jìn)行詳細(xì)描述,其優(yōu)點(diǎn)在于考核焦點(diǎn)集中在可觀察的和可測(cè)量的職務(wù)行為上,一方面,確?冃ЫY(jié)果是員工在整個(gè)年度的工作表現(xiàn)而非考核時(shí)點(diǎn)上的工作表現(xiàn);一方面,為解釋員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確定的事實(shí)工具,而不足則在于管理者要花費(fèi)大量的時(shí)間去記錄和整理。
 
目標(biāo)管理理論(MBO)工具七
 
幾乎在同年,彼得·德魯克提出了目標(biāo)管理理論(ManagementByObjective,簡稱MBO)。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向,以人為中心,以成果為標(biāo)準(zhǔn),使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的一種管理方法。
 
目標(biāo)管理作為一種管理哲學(xué)與技巧,允許組織和員工自行設(shè)定各自的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn),具有很大激勵(lì)性,所以目標(biāo)管理法在20世紀(jì)50年代到80年代之間,得到了廣泛應(yīng)用。但是它的假設(shè)是建立在員工愿意接受有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的基礎(chǔ)上,對(duì)員工惰性幾乎忽略不計(jì),這種假設(shè)理論缺陷使目標(biāo)管理的效果大打折扣。
 
行為等級(jí)評(píng)級(jí)評(píng)價(jià)理論(BARS)工具八
 
20世紀(jì)60年代,美國學(xué)者史密斯和德爾提出了行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(Behaviorally Anchored Rating Scale,簡稱BARS),也稱行為定位法,這是一種同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量,建立一個(gè)錨定評(píng)分表,以此為依據(jù),對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)的考評(píng)方法。
 
行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評(píng)級(jí)量表法結(jié)合起來,通過一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表將績效水平按等級(jí)量化,可以使考評(píng)的結(jié)果更有效、更公平,它使工作承擔(dān)者直接參與了績效評(píng)估,是考核結(jié)果便于為大家所接受,但不足之處在于,由于每個(gè)不同工作都有不同的表格,導(dǎo)致文字描述耗時(shí)多,管理成本較高。
 
360度評(píng)價(jià)工具九
 
20世紀(jì)80年代,愛德華和埃文等首次提出360度績效評(píng)估法,后經(jīng)1993年美國《華爾街時(shí)報(bào)》與《財(cái)富》雜志引用后,開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料,然后對(duì)獲得的資料進(jìn)行分析評(píng)估的方法,它包括來自上級(jí)、同事、下屬及客戶的評(píng)價(jià),同時(shí)也包括被評(píng)者自己的評(píng)價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評(píng)估,易于作出比較公正的評(píng)價(jià),同時(shí)通過反饋可以促進(jìn)工作能力,也有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。
 
它的缺點(diǎn)是因?yàn)閬碜愿鞣矫娴脑u(píng)估,工作量比較大;也可能存在非正式組織,影響評(píng)價(jià)的公正性;還需要員工有相關(guān)的評(píng)估知識(shí),所以大多都是流于形式,很難做到公平、公正和有效評(píng)價(jià)。
 
在了解了以上九種績效管理工具之后,我們需要思考的是,哪一種工具最適合我的企業(yè)?同時(shí),對(duì)于不同部門,不同崗位的員工,是否要使用不同的績效管理工具? 還是那句話,合適才好。


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