正因為如此,一些有關(guān)績效面談的文章,也在探索如何解決績效面談中的難點,尋求解決之道,其中就有這么一個
經(jīng)典案例:
經(jīng)理:小王,有時間嗎?
小王:什么事情,經(jīng)理。
經(jīng)理:想和你談?wù),關(guān)于你年終績效的事情。
小王:現(xiàn)在?要多長時間?
經(jīng)理:恩……就一小會,我9點還有個重要的會議。哎,你也知道,年終大家都很忙,我也不想浪費(fèi)你的時間?墒荋R部門總給我們添麻煩,總要求我們這那的。
小王:好吧。
經(jīng)理:那我們現(xiàn)在就開始,我一貫強(qiáng)調(diào)效率。
于是小王就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面,不知所措地坐下來。
經(jīng)理:小王,今年你的業(yè)績總的來說還過得去,但和其他同事比起來還差了許多,但你是我的老部下了,我還是很了解你的,所以我給你的綜合評價是一般,怎么樣?
小王:經(jīng)理,今年的很多事情你都知道的,我認(rèn)為我自己還是做的不錯啊,年初安排到我手里的任務(wù)我都完成了呀,另外我還幫助其他的同事做了很多工作。
經(jīng)理:年初是年初,你也知道公司現(xiàn)在的發(fā)展速度,在半年前部門就接到新的市場任務(wù),我也對大家做了宣布的,結(jié)果到了年底,我們的新任務(wù)還差一大截沒完成,我的壓力也很重!
小王:可是你也并沒有因此調(diào)整我們的目標(biāo)啊?!
這時候,秘書直接走近來說,“經(jīng)理,大家都在會議室里等你呢!”
經(jīng)理:好了好了,小王,寫目標(biāo)計劃什么的都是HR部門要求的,他們哪里懂公司的業(yè)務(wù)!現(xiàn)在我們都是計劃趕不上變化,他們只是要求你的表格填的完整、好看,而且,他們還對每個部門分派了指標(biāo)。
其實大家都不容易,再說了,你的工資也不錯,你看小李,他的工資比你低,工作卻比你做的好,所以我想你心理應(yīng)該平衡了吧。明年你要是做的好,我相信我會讓你滿意的。好了,我現(xiàn)在很忙,下次我們再聊。
小王:可是經(jīng)理,去年年底考核的時候……
經(jīng)理沒有理會小王,匆匆地和秘書離開了自己的辦公室。
窺一斑而見全豹。上述案例所展現(xiàn)的情形并不是個案,而是很有代表性。針對這一現(xiàn)狀,有很多不同的看法,歸結(jié)起來,有以下幾種觀點:
一種觀點認(rèn)為:績效面談應(yīng)該貫穿于整個績效管理PDCA循環(huán)當(dāng)中,不要等到了績效考核時才進(jìn)行面談,那時候的面談無疑就是“秋后算賬”,只會讓人不爽。
另一種觀點認(rèn)為:績效面談的核心在于掌握溝通技巧。比如應(yīng)該布置好面談場景,調(diào)節(jié)好氣氛,對談話的開頭、中間和結(jié)尾部分進(jìn)行精心設(shè)計。既要照顧到對方的感受,又要讓對方認(rèn)識到自身的不足,還要給對方以鼓勵和希望,從而達(dá)到改善績效的目的。
還有一種觀點認(rèn)為:績效面談不應(yīng)該只是HR部門的事,而是所有部門和所有領(lǐng)導(dǎo)的事,所以都必須掌握績效面談中的十八般武藝,否則就會導(dǎo)致整個績效管理的失。ㄊ遣皇怯悬c危言聳聽?)。
以上幾種觀點都很有道理,但實際上還會有一些難解之惑,道理都明白,但實際執(zhí)行時卻依然走偏,這是為什么呢?
作為一名HR老兵,深知道理好講,但知行合一最難,所以針對績效面談這件事,也分享幾點自己的真實感受。
第一、說到不難,做到很難。
績效面談應(yīng)該怎么談,有很多方法和技巧,但這些方法技巧多半是“理想狀態(tài)”下的套路,或者說是事先預(yù)設(shè)好的,實際情形遠(yuǎn)比這復(fù)雜的多。
因為你在進(jìn)行“績效面談”時,面對的不是抽象的人,而是某一個具體的人,這個人或許是個“老油條”,有一定能力但是不愿意承擔(dān)責(zé)任,他對你的了解甚至比你對他的了解還要深。
這時候,你按照績效面談中的所謂“漢堡包”原則跟他談話,你剛開始表揚(yáng)他一句,他便已經(jīng)嗅出了你“不懷好意”的味道,知道你接下來肯定要開始說他的問題了,這時候他會先反問你:“有啥就直說,別繞來繞去,坦率些吧!”這會讓你非常尷尬。這時候,可能那些所謂的績效面談中的鋪墊就顯得多余和無用,而是要單刀直入、一針見血!否則就達(dá)不到效果。
方法技巧只是教會了我們一些談話套路,但是絕不能機(jī)械照搬。也就是說,要根據(jù)不同的情況,對待不同的人,要用不同的談話方式,而不是用一套話包打天下,這就對績效面談的人提出了很高的要求,他必須很強(qiáng)的隨即應(yīng)變能力和理解能力,否則根本無法勝任領(lǐng)導(dǎo)者的角色,領(lǐng)導(dǎo)的一個重要角色就是會激勵屬下,其中,績效面談便是至關(guān)重要的一環(huán)。
除了績效面談的實際情形比預(yù)想的更復(fù)雜之外,還有一個很重要的因素,就是對績效面談的心理接受程度。
作為管理者又是評價者,你跟屬下進(jìn)行績效面談時,需要克服自我情感因素,不僅要撇開平時的喜好與偏見,更要做到客觀公正。
這個問題看似很簡單,但其實很復(fù)雜:首先,“客觀公正”怎么定義、如何理解,有沒有明確的說法?其次,這對評價者來說是一項巨大挑戰(zhàn),這個挑戰(zhàn)不是來自于評價者的能力不足,而是來自于如何克服評價者自身的人性弱點,尤其當(dāng)評價者與對方建立了感情時,更是如此。
中國是熟人社會,包括上下級同事之間,都是熟人,熟人有好話自然好說,可一旦遇到對方績效不好的情形時,就難以啟齒。“諸葛亮揮淚斬馬謖”,自己不親身經(jīng)歷,就不知道其中之痛,所以真正能做到這一點并不多見。
第二、要求別人做不難,要求自己做到很難。
一些HR動不動就說,所有經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該掌握這一套“績效面談”技巧,但自己有沒有掌握,卻無從知曉。
績效面談為什么談不下去,除了培訓(xùn)以外,是不是還有做的不到位的地方?站在同理心的角度,HR要繼續(xù)深入思考:如果是我,在績效面談時會遇到哪些困難,我需要什么樣的實際支持?
最重要的是,首先得自己做到,否則缺乏說服力,雖然有醫(yī)不自治的說法,但是很難想象,一臉雀斑的人向別人推薦去斑護(hù)膚品,從來沒有住過五星酒店的人聲稱要開五星級酒店。
績效面談之所以談不下去,更多的時候,很多人不是不明白這些大道理,而是不能改變自己的認(rèn)知習(xí)慣。如果我們總是看到別人的不是,總是認(rèn)為是公司的問題,把自己撇的一干二凈,那就根本做不好這件事。
做HR的,必須不斷修煉自己、提升自己,我們面對的,不僅僅是那些人,更是自己的內(nèi)心,所以要從改善績效的目的出發(fā),堅持做正確的事。
什么是正確的事?不是由于別人的反對或不理解就不做,而是由于事情本來就應(yīng)該按照目的,不忘初衷,就像績效面談一樣,這件事必須要做,只是路徑、方法和技巧可以有很多種選擇而已。在要求別人做到的同時,首先得自己做到。
第三、平時不溝通,臨時搞面談。
想通過一兩次績效面談讓對方在行為和績效上實現(xiàn)明顯的提升,只能是一廂情愿,除非面談對象本身資質(zhì)很好,悟性很高,一經(jīng)點撥便能夠?qū)崿F(xiàn)質(zhì)的飛躍?蛇@樣的情形并不多見,組織中多數(shù)人都是平凡的人,讓一群平凡的人做出不平凡的事業(yè),這才是組織的目的。
我認(rèn)為,績效面談應(yīng)該是自然而然要做的事,甚至在做這件工作時,不要冠上“績效面談”這種叫法,有實無名又何妨?
自然而然就是不要在面談時讓員工感到“意外”,意外就意味著平時缺乏積累,工作沒有做到位。平時的積累,包括平時的工作記錄、平時的溝通和即時反饋,要告訴對方工作哪里做的好,哪里做的不好,哪里能夠提升,哪里需要改正,作為負(fù)責(zé)任的管理者,都應(yīng)該說清楚,花時間耐心跟屬下溝通,而不是等到最后才想起這檔事,那時的“績效面談”可真的難以說清楚了,除非你有詳盡的記錄,可即便那樣,卻總給人以“秋后算帳、不懷好意”的印象了。
管理好的工廠,就是沒有任何意外發(fā)生?冃ё龅暮玫墓,也是讓員工不感到意外。平時做的好與不好,讓員工自己都明白,當(dāng)一切都能擺在桌面上來談,就變的簡單多了。
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