正因為如此，一些有關(guān)績效面談的文章，也在探索如何解決績效面談中的難點，尋求解決之道，其中就有這么一個
經(jīng)典案例：
經(jīng)理：小王，有時間嗎？
小王：什么事情，經(jīng)理。
經(jīng)理：想和你談?wù)�，關(guān)于你年終績效的事情。
小王：現(xiàn)在？要多長時間？
經(jīng)理：恩……就一小會，我9點還有個重要的會議。哎，你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費(fèi)你的時間�？墒荋R部門總給我們添麻煩，總要求我們這那的。
小王：好吧。
經(jīng)理：那我們現(xiàn)在就開始，我一貫強(qiáng)調(diào)效率。
于是小王就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。
經(jīng)理：小王，今年你的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價是一般，怎么樣？
小王：經(jīng)理，今年的很多事情你都知道的，我認(rèn)為我自己還是做的不錯啊，年初安排到我手里的任務(wù)我都完成了呀，另外我還幫助其他的同事做了很多工作。
經(jīng)理：年初是年初，你也知道公司現(xiàn)在的發(fā)展速度，在半年前部門就接到新的市場任務(wù)，我也對大家做了宣布的，結(jié)果到了年底，我們的新任務(wù)還差一大截沒完成，我的壓力也很重��！
小王：可是你也并沒有因此調(diào)整我們的目標(biāo)啊？！
這時候，秘書直接走近來說，“經(jīng)理，大家都在會議室里等你呢！”
經(jīng)理：好了好了，小王，寫目標(biāo)計劃什么的都是HR部門要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務(wù)！現(xiàn)在我們都是計劃趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整、好看，而且，他們還對每個部門分派了指標(biāo)。
其實大家都不容易，再說了，你的工資也不錯，你看小李，他的工資比你低，工作卻比你做的好，所以我想你心理應(yīng)該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會讓你滿意的。好了，我現(xiàn)在很忙，下次我們再聊。
小王：可是經(jīng)理，去年年底考核的時候……
經(jīng)理沒有理會小王，匆匆地和秘書離開了自己的辦公室。
窺一斑而見全豹。上述案例所展現(xiàn)的情形并不是個案，而是很有代表性。針對這一現(xiàn)狀，有很多不同的看法，歸結(jié)起來，有以下幾種觀點：
一種觀點認(rèn)為：績效面談應(yīng)該貫穿于整個績效管理PDCA循環(huán)當(dāng)中，不要等到了績效考核時才進(jìn)行面談，那時候的面談無疑就是“秋后算賬”，只會讓人不爽。
另一種觀點認(rèn)為：績效面談的核心在于掌握溝通技巧。比如應(yīng)該布置好面談場景，調(diào)節(jié)好氣氛，對談話的開頭、中間和結(jié)尾部分進(jìn)行精心設(shè)計。既要照顧到對方的感受，又要讓對方認(rèn)識到自身的不足，還要給對方以鼓勵和希望，從而達(dá)到改善績效的目的。
還有一種觀點認(rèn)為：績效面談不應(yīng)該只是HR部門的事，而是所有部門和所有領(lǐng)導(dǎo)的事，所以都必須掌握績效面談中的十八般武藝，否則就會導(dǎo)致整個績效管理的失�。ㄊ遣皇怯悬c危言聳聽？）。
以上幾種觀點都很有道理，但實際上還會有一些難解之惑，道理都明白，但實際執(zhí)行時卻依然走偏，這是為什么呢？
作為一名HR老兵，深知道理好講，但知行合一最難，所以針對績效面談這件事，也分享幾點自己的真實感受。
第一、說到不難，做到很難。
績效面談應(yīng)該怎么談，有很多方法和技巧，但這些方法技巧多半是“理想狀態(tài)”下的套路，或者說是事先預(yù)設(shè)好的，實際情形遠(yuǎn)比這復(fù)雜的多。
因為你在進(jìn)行“績效面談”時，面對的不是抽象的人，而是某一個具體的人，這個人或許是個“老油條”，有一定能力但是不愿意承擔(dān)責(zé)任，他對你的了解甚至比你對他的了解還要深。
這時候，你按照績效面談中的所謂“漢堡包”原則跟他談話，你剛開始表揚(yáng)他一句，他便已經(jīng)嗅出了你“不懷好意”的味道，知道你接下來肯定要開始說他的問題了，這時候他會先反問你：“有啥就直說，別繞來繞去，坦率些吧！”這會讓你非常尷尬。這時候，可能那些所謂的績效面談中的鋪墊就顯得多余和無用，而是要單刀直入、一針見血！否則就達(dá)不到效果。
方法技巧只是教會了我們一些談話套路，但是絕不能機(jī)械照搬。也就是說，要根據(jù)不同的情況，對待不同的人，要用不同的談話方式，而不是用一套話包打天下，這就對績效面談的人提出了很高的要求，他必須很強(qiáng)的隨即應(yīng)變能力和理解能力，否則根本無法勝任領(lǐng)導(dǎo)者的角色，領(lǐng)導(dǎo)的一個重要角色就是會激勵屬下，其中，績效面談便是至關(guān)重要的一環(huán)。
除了績效面談的實際情形比預(yù)想的更復(fù)雜之外，還有一個很重要的因素，就是對績效面談的心理接受程度。
作為管理者又是評價者，你跟屬下進(jìn)行績效面談時，需要克服自我情感因素，不僅要撇開平時的喜好與偏見，更要做到客觀公正。
這個問題看似很簡單，但其實很復(fù)雜：首先，“客觀公正”怎么定義、如何理解，有沒有明確的說法？其次，這對評價者來說是一項巨大挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)不是來自于評價者的能力不足，而是來自于如何克服評價者自身的人性弱點，尤其當(dāng)評價者與對方建立了感情時，更是如此。
中國是熟人社會，包括上下級同事之間，都是熟人，熟人有好話自然好說，可一旦遇到對方績效不好的情形時，就難以啟齒。“諸葛亮揮淚斬馬謖”，自己不親身經(jīng)歷，就不知道其中之痛，所以真正能做到這一點并不多見。
第二、要求別人做不難，要求自己做到很難。
一些HR動不動就說，所有經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該掌握這一套“績效面談”技巧，但自己有沒有掌握，卻無從知曉。
績效面談為什么談不下去，除了培訓(xùn)以外，是不是還有做的不到位的地方？站在同理心的角度，HR要繼續(xù)深入思考：如果是我，在績效面談時會遇到哪些困難，我需要什么樣的實際支持？
最重要的是，首先得自己做到，否則缺乏說服力，雖然有醫(yī)不自治的說法，但是很難想象，一臉雀斑的人向別人推薦去斑護(hù)膚品，從來沒有住過五星酒店的人聲稱要開五星級酒店。
績效面談之所以談不下去，更多的時候，很多人不是不明白這些大道理，而是不能改變自己的認(rèn)知習(xí)慣。如果我們總是看到別人的不是，總是認(rèn)為是公司的問題，把自己撇的一干二凈，那就根本做不好這件事。
做HR的，必須不斷修煉自己、提升自己，我們面對的，不僅僅是那些人，更是自己的內(nèi)心，所以要從改善績效的目的出發(fā)，堅持做正確的事。
什么是正確的事？不是由于別人的反對或不理解就不做，而是由于事情本來就應(yīng)該按照目的，不忘初衷，就像績效面談一樣，這件事必須要做，只是路徑、方法和技巧可以有很多種選擇而已。在要求別人做到的同時，首先得自己做到。
第三、平時不溝通，臨時搞面談。
想通過一兩次績效面談讓對方在行為和績效上實現(xiàn)明顯的提升，只能是一廂情愿，除非面談對象本身資質(zhì)很好，悟性很高，一經(jīng)點撥便能夠?qū)崿F(xiàn)質(zhì)的飛躍�？蛇@樣的情形并不多見，組織中多數(shù)人都是平凡的人，讓一群平凡的人做出不平凡的事業(yè)，這才是組織的目的。
我認(rèn)為，績效面談應(yīng)該是自然而然要做的事，甚至在做這件工作時，不要冠上“績效面談”這種叫法，有實無名又何妨？
自然而然就是不要在面談時讓員工感到“意外”，意外就意味著平時缺乏積累，工作沒有做到位。平時的積累，包括平時的工作記錄、平時的溝通和即時反饋，要告訴對方工作哪里做的好，哪里做的不好，哪里能夠提升，哪里需要改正，作為負(fù)責(zé)任的管理者，都應(yīng)該說清楚，花時間耐心跟屬下溝通，而不是等到最后才想起這檔事，那時的“績效面談”可真的難以說清楚了，除非你有詳盡的記錄，可即便那樣，卻總給人以“秋后算帳、不懷好意”的印象了。
管理好的工廠，就是沒有任何意外發(fā)生�？冃ё龅暮玫墓�，也是讓員工不感到意外。平時做的好與不好，讓員工自己都明白，當(dāng)一切都能擺在桌面上來談，就變的簡單多了。
文章來自搜根
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2016-10-11 10:30:35