如何設置一套高效的薪酬體系，關(guān)乎到企業(yè)激勵制度的推行與落實，從根源上影響著企業(yè)的業(yè)績達成及人員激勵效果。因此，設計一套高效且合理的薪酬體系，自然而然成為很多HR經(jīng)理的核心工作。
薪酬設計的要點在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力” 。 然而，如何衡量不同部門、職類及其具體職位的價值、如何在有限的預算條件下體現(xiàn)出企業(yè)的競爭優(yōu)勢與差異、如何在內(nèi)部的公平合理性與外部的競爭性與差異性之間尋求一個合理均衡點，這都是設計薪酬體系的難點。
要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下六個步驟：
第一步： 工作分析 工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工具，也是確定薪酬體系的基礎(chǔ)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標，結(jié)合公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，從業(yè)務流程分析、組織結(jié)構(gòu)分析、崗位分析三個角度來清晰界定各部門之間的分工、理清崗位的權(quán)責關(guān)系，清晰梳理工作輸入到工作輸出的流程。
人力資源部在這項工作中應該負責主導，并督促各部門主管配合，最終梳理出業(yè)務流程圖、職位說明書等基礎(chǔ)資料。工作分析非常重要，關(guān)系到薪酬、績效培訓等各個模塊，甚至是
企業(yè)管理工作的開展。然而，在現(xiàn)實的人力資源管理中確是最容易被忽略的，也是最容易走過場的一項工作。所以，如果你的企業(yè)想做好薪資體系，需要先把工作分析這一基礎(chǔ)夯實打牢。
第二步： 職位評價 進行職位評價主要是為了解決薪資設計的內(nèi)部公平性問題。具體來說，職位評價可以幫我們解決兩個問題：
1.為薪酬調(diào)查建立一套統(tǒng)一的、具有可比性的職位評估標準；
2.通過比較企業(yè)不同職類、不同職位的價值點數(shù)和重要性，確定出職位的等級和序列。
職位評價的方法有許多種。國際目前通用的職位評價方法有四種，即職位排序法、職位分類法、因素比較法、要素計點法。另外，國際上還有兩個著名的職位評價方法，即海氏三要素評估法和美世國際職位評估法。其中，最為復雜也最為科學量化的是要素計點法。對于一般企業(yè)而言，出于企業(yè)實情及操作的便利性，采用因素比較法即可，沒必要追求過分復雜的職位評價方法。
建立一套完善的職位評價體系，可以有效地均衡和解決企業(yè)中“管理人員”與“技術(shù)人員”的等級差異問題，為建立雙職業(yè)通道打下基石。比如，對于一個家電企業(yè)而言，結(jié)構(gòu)研發(fā)工程師的等級不一定低于研發(fā)部門經(jīng)理，兩者一個側(cè)重專業(yè)能力的深度、一個側(cè)重管理能力的寬度。相對而言，職位等級一般設置在10-15級比較合理，職位等級在實際操作中可采用減級增距的方式（職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大），來減少職級的管理幅度。
第三步： 薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查的目的主要是為了解決外部公平性與激勵性的問題。薪酬調(diào)研除了直接參考通用性的薪酬調(diào)研報告外，一般有兩種做法：
1.委托外部的咨詢或顧問公司來做系統(tǒng)的行業(yè)調(diào)研；
2.企業(yè)往往會通過購買或者行業(yè)協(xié)會等方式，拿到一些薪酬調(diào)研報告，然后通過HR內(nèi)部，利用自身資源來做小范圍的行業(yè)內(nèi)調(diào)研，以期望得到有效的薪資水平數(shù)據(jù)。
對于中小企業(yè)來說，第一種做法往往成本太大。HR很難獲得內(nèi)部高層的通過和支持，即便通過，系統(tǒng)調(diào)研的數(shù)據(jù)由于取樣和地域、行業(yè)的差異也可能存在較大的水分。第二種方案是一種相對比較節(jié)省成本的方式。然而，由于局限于內(nèi)部HR人員操作流程的規(guī)范性、技巧性以及調(diào)查范圍的覆蓋性和針對性問題，也容易導致，調(diào)查得到的數(shù)據(jù)沒有太大的實際參考價值。
不管內(nèi)部還是外部機構(gòu)，甚至是國家政府部門做出的調(diào)研數(shù)據(jù)，往往都存在數(shù)據(jù)的失真。對此，我個人建議可以采用如下方法：
HR部門可以安排招聘人員對來司面試的，不同崗位需求的候選人的薪資期望水平，按照不同工作年限區(qū)間進行登記歸類和整理。通過一段時間的積累和對數(shù)據(jù)的分類處理，相比較來說，會得到相對真實的薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)。并且，由于是招聘人員統(tǒng)計的求職者的普遍薪資期望，往往在申請崗位調(diào)薪時會更具說服力。
第四步：薪酬定位與確定薪酬總額 在內(nèi)部職位評價和外部調(diào)研都已經(jīng)完成的情況下，下一階段需要做的就是，確定公司的薪酬策略和薪酬總額。
對于薪酬策略而言，分為以下四種：領(lǐng)先策略、跟隨策略、滯后策略、交叉策略。從宏觀上看，我們可以通過薪酬政策線來直觀反映企業(yè)的薪酬策略。如圖中a、b、c、d四條直線分別反映不同企業(yè)的薪酬策略。
企業(yè)的薪酬總額是指，企業(yè)的所有員工的個人工資、獎金、福利等收入的總和。一般企業(yè)會固定從企業(yè)營利當中拿出一定的比例系數(shù)，作為企業(yè)薪資福利的總額。HR人員在確定薪酬總額的時候，應該參考以下五個方面進行薪資總額的調(diào)整：
1.過往薪資總額水平。因為薪資具有較強的剛性，所以，正常情況下，在確定薪酬總額時，一般會依據(jù)之前的薪資總額，每年進行一定程度的上調(diào)；
2.企業(yè)當下的承受能力。企業(yè)現(xiàn)階段的營利情況及業(yè)績達成情況，直接關(guān)系著薪資總額的多少。比如說，企業(yè)今年業(yè)績超出預期達成，對薪資總額也應該進行一定比例的提升；
3.企業(yè)現(xiàn)行薪酬策略。企業(yè)對于自身薪資水平的定位，也是確定薪資總額的標準之一；
4.社會的基本生活成本。企業(yè)在制定薪酬總額的時候要結(jié)合所在地的物價、生活成本來進行調(diào)整；
5.行業(yè)的市場行情。競爭對手及市場普遍的薪酬狀況，也是在確定薪酬總額時需要考慮的因素。
第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)的設置是一門藝術(shù)。具體來說，一般的薪酬結(jié)構(gòu)基本構(gòu)成如下：基本薪資+
績效薪資+獎金+福利+津貼。
在確定薪酬結(jié)構(gòu)時，首先，要選擇合適的薪酬結(jié)構(gòu)模式（即固定與浮動工資之間的比例關(guān)系）。薪酬結(jié)構(gòu)模式一般可分為：高穩(wěn)定型、高彈性型、調(diào)和型三種。選擇薪酬模式應因崗而異，不同的職類，其薪資構(gòu)成的比重應各不相同。比如說，市場專員崗位的
績效薪資加獎金的占比要大一些，如果基本薪資設置比重過大，再加之績效考核中的平均主義，很容易讓薪酬對人員的激勵流于形式。對于該類型的崗位一般采用高彈性型的薪酬模式。
其次，薪酬結(jié)構(gòu)設計的核心是內(nèi)容和流程的設計。關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)的流程設計一般分為四步：
1.確定薪等，在薪等的設計過程中，盡可能將價值相同或相近的職位劃分在同一薪等；
2.確定薪資區(qū)間，薪資區(qū)間的大小，反應了該崗位薪資的變動比率；
3.確定薪級，在確定薪資時，既要設計合理的薪級數(shù)量，也要設置好合理的薪資差距；
4.要設置好薪等間的交叉與重疊，設置交叉與重疊的本質(zhì)，是為了促使職位價值由職位取向轉(zhuǎn)向業(yè)績導向。
第六步： 薪酬體系的實施和修正
提起薪酬體系的實施與修正這個環(huán)節(jié)，大家往往把關(guān)注點放在了調(diào)薪上面。對于薪酬方案成型及實施的過程，我有以下四點建議。
首先，薪資體系應該是動態(tài)的。要隨著企業(yè)的營利情況及發(fā)展階段，做必要的調(diào)整。HR在做調(diào)薪的時候，需要有企業(yè)的營收數(shù)據(jù)作為支撐。同時，也要做好人力層面的投入產(chǎn)出分析。很多HR在做方案的時候，不了解或無法拿到企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，對于人力層面的投資回報率也沒有量化的數(shù)據(jù)分析，往往很難獲得上層的認可。
其次，除了
績效管理外，企業(yè)的薪酬體系應和招聘管理、培訓等模塊緊密的結(jié)合起來。比如說，我們可以通過招聘端口了解崗位薪資市場行情，也可以通過招聘端口了解薪資原因?qū)е聠T工流失的比率和成本。這樣可以有效提高調(diào)薪方案的說服力度。
第三，做好財務與人力部門的對接工作。關(guān)于薪資管理，不同企業(yè)對于人力資源和財務部門的定位、分工各不相同。由于財務部門并不清楚具體工資標準和人員變動情況，人力資源部要建好臺賬，設計好測算方法，及時傳遞人員及薪資異動信息。
最后，做好薪酬體系的宣傳與溝通，留給員工開放的申訴渠道。對于薪資的不滿及需求，員工往往不大愿意直接當面反饋。人力資源部可以通過制度培訓、滿意度調(diào)查、內(nèi)部OA郵箱、企業(yè)微信訂閱號等，給予員工反饋的渠道。
本質(zhì)上說，薪資報酬是外部市場與內(nèi)部價值，企業(yè)投入與員工需求之間進行平衡的結(jié)果。就如世上沒有絕對的公平與自由一樣，世上也沒有絕對公平的薪酬制度，因為絕對公平的薪資制度往往是最大的不公平。作為人力資源管理者，理應在內(nèi)部價值與外部行情、企業(yè)所能與個人所需、投資與回報之間尋找一個合理的均衡點，方能設計出一套合理的薪資體系。
涂綠野 
獵聘人才官（ID：liepinrcg） 
2016-07-27 12:19:36