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業(yè)績工資能否提升業(yè)績

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2016-04-29 16:49:07

為鼓勵(lì)員工的出色業(yè)績，以員工業(yè)績考核為基礎(chǔ)的業(yè)績工資體系被經(jīng)理們寄予厚望，而且也成為許多管理咨詢顧問樂意向企業(yè)推銷并能輕易獲取這些經(jīng)理認(rèn)可的模式。然而，調(diào)查表明，業(yè)績工資并沒有起到經(jīng)理們所期望的積極作

面對企業(yè)之間日趨激烈的競爭挑戰(zhàn)，經(jīng)理們無不希望找到一條有效激勵(lì)員工快速提升業(yè)績的捷徑通道。為鼓勵(lì)員工的出色業(yè)績，以員工業(yè)績考核為基礎(chǔ)的業(yè)績工資體系被經(jīng)理們寄予厚望，而且也成為許多管理咨詢顧問樂意向企業(yè)推銷并能輕易獲取這些經(jīng)理認(rèn)可的模式。

    業(yè)績工資(performance relatedpay，PRP，也稱為merit pay)，它是通過對員工績效的有效考核，實(shí)現(xiàn)工資與考核結(jié)果掛鉤的工資制度。它的理論基礎(chǔ)就是，"你的報(bào)酬是你應(yīng)該得到的"，對令人業(yè)績進(jìn)行考核，然后以之為基礎(chǔ)發(fā)酬，既體現(xiàn)了客觀公正公平原則，又最大促進(jìn)了員工之間的競爭，從而推動(dòng)企業(yè)提升業(yè)績。然而，事實(shí)上，從國外的一些調(diào)查結(jié)果以及筆者對一些企業(yè)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，對于絕大多數(shù)的企業(yè)，業(yè)績工資并沒有起到經(jīng)理們所期望的積極作用，反而卻給企業(yè)帶來某些不良的影響，諸如員工的合作精神沖淡，道德水準(zhǔn)降低，員工對考核的公正性表示懷疑，還對企業(yè)文化造成不良影響等等，而且對比其預(yù)想而言，操作起來更是困難重重，繁瑣之至。

業(yè)績工資為何不能有效提升業(yè)績?
    業(yè)績工資為何與經(jīng)理們的期望相反，緣何不能有效提升企業(yè)業(yè)績，主要存在以下幾個(gè)原因：

1.團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)下個(gè)人業(yè)績考核的不精確性
    按照激勵(lì)理論，對人員的業(yè)績作出精確的測量并且支付相應(yīng)的酬報(bào)，才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化，否則，員工就可能會產(chǎn)生"偷懶"以及"搭便車"行為等"道德風(fēng)險(xiǎn)"，從而降低激勵(lì)的效果，這也是提出業(yè)績工資體系根本理論的理由。然而，現(xiàn)代企業(yè)理論卻認(rèn)為，企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際上是一種"團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)"，并不是獨(dú)立的個(gè)體生產(chǎn)，在生產(chǎn)過程中，成員需要協(xié)作，團(tuán)隊(duì)成果無法有效具體化為個(gè)人的成果，即精確衡量個(gè)人的成果(業(yè)績)將是不可能的，或者即使可能但衡量成本可能過于高昂而使衡量沒有意義。獲得諾貝爾獎(jiǎng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特·西蒙(Herbert Simon)也曾指出，組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準(zhǔn)確、可靠地度量和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)的話，那么你可能就完全不需要一個(gè)組織，因?yàn)槊總€(gè)人都會以個(gè)人的身份獨(dú)立進(jìn)入市場。基于員工個(gè)人業(yè)績考核的復(fù)雜性與難度，以此為基礎(chǔ)的工資體系必然在操作過程中要么相當(dāng)繁瑣、要么摻入主觀而失客觀公正，影響操作實(shí)施的難度和員工對工資體系的信服。

2.零和博奕的道德困境
    在一種典型的以個(gè)人績效為基礎(chǔ)的業(yè)績工資制度下，企業(yè)經(jīng)理決定加薪預(yù)算，確定薪資增長預(yù)算在本單位總薪資預(yù)算中的比例。這必然是一個(gè)"零一總和"(Zero-sum)的博奕過程：我得到加薪越多，剩給我同事的加薪額就越來越少。因此，我同事的績效越差，我就越高興，因?yàn)槲抑老啾容^而言我顯得更好一些，甚至我還可能有意對我同事的工作進(jìn)行暗地的拆臺或不合作。在實(shí)行這種業(yè)績工資制度的企業(yè)中，員工為了固定的薪資獎(jiǎng)金額而進(jìn)行競爭，必然會出現(xiàn)下列情況：員工拒絕與同事分享最佳成功經(jīng)驗(yàn)與信息共享，阻止人們向組織中其他單位的員工學(xué)習(xí)，在工作中不進(jìn)行有效的配合和協(xié)作，從而使經(jīng)理渴望提升業(yè)績的初衷無法實(shí)現(xiàn)。

3.經(jīng)理的管理能力挑戰(zhàn)
    單從上述兩點(diǎn)就能看出，在企業(yè)中運(yùn)作業(yè)績工資體系無疑將有相當(dāng)?shù)碾y度，要取得業(yè)績工資體系的有效運(yùn)作，經(jīng)理在有效化解業(yè)績工資運(yùn)作矛盾方面所應(yīng)具備的管理能力就成為一個(gè)重要方面，經(jīng)理的這種管理能力表現(xiàn)在能否有效處理以下問題：是否能全面地定義業(yè)績工資?用什么標(biāo)準(zhǔn)來測量業(yè)績、產(chǎn)出和投入?是否能夠客觀而公平地測量個(gè)體的業(yè)績?業(yè)績工資能否適應(yīng)企業(yè)文化?業(yè)績工資對團(tuán)隊(duì)精神和員工工作有什么影響?能否對業(yè)績工資的負(fù)面作用給予積極影響等。這些要求對于經(jīng)理的管理能力而言，無疑是一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，這需要經(jīng)理具有相當(dāng)?shù)墓芾砟芰�、�?jīng)驗(yàn)與智慧，而且這種管理能力只有在長期的員工管理中才能磨礪出來，絕不是從MBA課程中學(xué)來的。

4.員工需求層次的多元化差異
    根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質(zhì)需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關(guān)系、互相尊重、友好合作、自我實(shí)現(xiàn)的成就感等需要。業(yè)績工資體系只看到了員工的單方面需要，不能有效滿足員工的多層次需要。同時(shí)，對一個(gè)企業(yè)而言，培育員工之間的相互競爭是一方面，更重要的還要培育員工之間的相互合作精神，這也是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展成長與培育良性企業(yè)文化的需要。

如何有效采用業(yè)績工資?
    采用業(yè)績工資的效果不佳也并不能因此而否定業(yè)績工資體系，從理想的角度而言，業(yè)績工資是具有最大激勵(lì)性的，只是現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)和理想中的企業(yè)存在著差別。要有效采用業(yè)績工資，讓業(yè)績工資發(fā)揮作用，以下條件就成為必要：

    必須能精確地測量業(yè)績。如果不能精確地測量業(yè)績，員工就看不到努力與業(yè)績(預(yù)期)，以及業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)(手段)之間應(yīng)該存在的關(guān)系。此外，為使業(yè)績衡量成為一項(xiàng)有意義的活動(dòng)，員工之間的業(yè)績還應(yīng)有顯著差異。一般而言，工作的程序性、規(guī)則性越強(qiáng)，業(yè)績測量就越容易，反之，工作非程序性、創(chuàng)造性、合作性越強(qiáng)，業(yè)績測量就越困難。業(yè)績測量的難度越大，越不適應(yīng)采用業(yè)績工資體系。因此，是否選擇業(yè)績工資體系，有必要對員工的工作性質(zhì)和定義進(jìn)行分析研究。

    工資范圍應(yīng)該足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵(lì)性。同時(shí)，增加工資必須是員工看重的結(jié)果。對于追求高水平業(yè)績的員工來說，對這種業(yè)績所付的工資結(jié)果必須具有吸引力，并且具有肯定作用�；蛘哒f，增加工資必須要比其他結(jié)果，比如說休假，具有更大的作用。如果增加工資還沒有休假有吸引力，企業(yè)恰恰又作出了增加工資而非休假的決定，那么員工是不會感到很有動(dòng)力的。

    必須清楚地定義工資和業(yè)績之間的關(guān)系，能將業(yè)績測量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤。企業(yè)必須要清楚地向員工說明工作業(yè)績與業(yè)績工資之間的關(guān)系，以確保員工可以用所取得的業(yè)績來獲得額外的工資，而且相信這是可靠的、公正的。

    經(jīng)理人員應(yīng)有熟練技能設(shè)定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并操作評估過程，而且經(jīng)理及下屬之間存在相互信任。經(jīng)理人員應(yīng)作好充分準(zhǔn)備針對業(yè)績指標(biāo)與員工進(jìn)行積極的交流、說明，同時(shí)要應(yīng)對難題作出決策和解答。企業(yè)文化支持業(yè)績工資體系。企業(yè)文化的無形作用往往容易被忽視，其實(shí)一個(gè)績效導(dǎo)向的企業(yè)文化對績效工資體系的支持作用可能是最大的。由于企業(yè)文化的"路徑依賴(path dependence)"，這種文化更容易在新興企業(yè)中孕育，企業(yè)也需要在業(yè)績管理方面積累經(jīng)驗(yàn)。

    必須存在改進(jìn)業(yè)績的機(jī)會。如果員工沒有提高或改進(jìn)業(yè)績的機(jī)會，那么他們在工作中做出的額外努力是徒勞的。如果不存在提高或改進(jìn)業(yè)績的機(jī)會，那么也就不存在預(yù)期動(dòng)力和結(jié)果動(dòng)力。在對業(yè)績進(jìn)行預(yù)期之前，員工必須有完成任務(wù)所需的時(shí)間、設(shè)備、能力和指導(dǎo)，這就是機(jī)會，經(jīng)理要善于給員工創(chuàng)造這些機(jī)會。

發(fā)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的業(yè)績工資體系
    工作中不能沒有合作，合作離不開團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)代企業(yè)更注重團(tuán)隊(duì)發(fā)展，業(yè)績工資體系的缺陷和局限受到挑戰(zhàn)顯而易見。為了利用業(yè)績工資體系的激勵(lì)效果，提升業(yè)績工資體系的應(yīng)用性、可操作性與有效性，防止因尊重個(gè)人業(yè)績而對團(tuán)隊(duì)精神有侵蝕，發(fā)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的業(yè)績工資體系對于企業(yè)組織而言將是一種有效的策略。這種報(bào)酬策略并不是全盤否定個(gè)人業(yè)績工資體系，不去衡量個(gè)人業(yè)績，而是在衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績的基礎(chǔ)上衡量個(gè)人業(yè)績。團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)單獨(dú)的業(yè)績單位，衡量起來將容易得多，而且也能夠鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享與分享成功，從而推動(dòng)企業(yè)業(yè)績快速提升。

要使團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的業(yè)績工資體系發(fā)揮作用，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)滿足下列的條件：
    作為單獨(dú)的業(yè)績單位，必須達(dá)到明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；

    具有相當(dāng)程度的自主權(quán)。只有在很大程度上自我管理操作的團(tuán)隊(duì)中，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的業(yè)績工資體系才最有效；

    應(yīng)由工作互相合作、技能互補(bǔ)的成員組成，團(tuán)隊(duì)全體成員都應(yīng)該認(rèn)識到，只有團(tuán)隊(duì)成員共同努力，共同分擔(dān)取得成功的責(zé)任，才會取得成功業(yè)績；

    構(gòu)成穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)成員適合在一起共同工作，了解團(tuán)隊(duì)其他成員對自己的期望，明白自己與團(tuán)隊(duì)其他成員間的相互關(guān)系；

    應(yīng)該成熟，團(tuán)隊(duì)構(gòu)成合理，習(xí)慣于靈活地工作以達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo)，并且能夠很好地運(yùn)用團(tuán)隊(duì)成員各種不同的技能；.應(yīng)該由靈活、掌握多種技能及具有團(tuán)隊(duì)精神的成員個(gè)體組成，但個(gè)體仍能夠表達(dá)不同意見，并且如果個(gè)體所提出的意見對該團(tuán)隊(duì)有好處的話，就應(yīng)該堅(jiān)持下去。

    在有效衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績的基礎(chǔ)上再來對團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)也就容易得多，業(yè)績評價(jià)也能找到一個(gè)有效的參照，對績效標(biāo)準(zhǔn)也容易進(jìn)行有效的把握，并在評價(jià)指標(biāo)的選擇上能有效貫徹既考核工作結(jié)果，又考核工作流程，這種自上而下的業(yè)績考核體系也能有效地實(shí)現(xiàn)把組織、團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略、目標(biāo)有效轉(zhuǎn)化成每一位成員的具體工作任務(wù)和責(zé)任，并建立起戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績考核體系。同時(shí)，以團(tuán)隊(duì)業(yè)績進(jìn)行付酬的機(jī)制也實(shí)現(xiàn)了將員工薪資獎(jiǎng)金的發(fā)放從"零一總和"的博弈轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N員工之間互促共贏的格局。

    此外，在付酬機(jī)制上采用一些非經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的形式也是相當(dāng)有效的，對于完善以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的業(yè)績工資體系也是必要的。諸如：

    頭銜或稱號；

    正式表揚(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)；

    在公司出版物、報(bào)紙中進(jìn)行表揚(yáng)；

    賦予工作責(zé)任或時(shí)間上自由；

    公司高層領(lǐng)導(dǎo)對完成好的工作私下的、非正式的承認(rèn)；

    鼓勵(lì)員工承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的職責(zé)；

    通過崗位變換，增加工作的多樣性與趣味性；

    賦予重要而有意義的職責(zé)和責(zé)任；

    賦予在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)發(fā)揮影響力。

    當(dāng)然，所采用的獎(jiǎng)勵(lì)形式是否有效就要看這些形式是否能成為員工所看重的結(jié)果。各種獎(jiǎng)勵(lì)形式所具有的吸引力對不同工作崗位、不同心理特征的員工是不同的，同一個(gè)員工不同的職業(yè)生涯階段對獎(jiǎng)勵(lì)形式的要求也是相異的。但是有一點(diǎn)，對于出色員工的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)形式必須是有吸引力的，是能有效認(rèn)可其創(chuàng)造的價(jià)值的。例如，一位職業(yè)生涯初期的出色員工，他可能更注重金錢，那我們就給他增加工資。

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