【為什么小微企業(yè)做KPI不如做KSF？】
KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發(fā)揮，同時(shí)也應(yīng)看清KPI的運(yùn)用是有很大局限性的：
1、關(guān)注結(jié)果遠(yuǎn)多于過(guò)程。但是，沒(méi)有好的過(guò)程如何發(fā)生好的結(jié)果。
2、其本質(zhì)為目標(biāo)管控，缺乏系統(tǒng)性激勵(lì)性的
績(jī)效改進(jìn)。
3、采用權(quán)重模式，表明其更適合作為評(píng)價(jià)方式，很難運(yùn)用于利益分配。
4、對(duì)數(shù)據(jù)完整真實(shí)性、流程系統(tǒng)性有高要求，否則無(wú)法發(fā)揮正常價(jià)值。
點(diǎn)評(píng)：當(dāng)下盛行的KPI
績(jī)效考核模式，其實(shí)更適合作為評(píng)價(jià)性工具，因此，將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統(tǒng)作法，通過(guò)一些浮動(dòng)、激勵(lì)，雖然具有一定的正面價(jià)值，但意義并不大，持續(xù)向上的動(dòng)力不足，成功率非常有限，多數(shù)流于形式或半途而廢。
我雖然長(zhǎng)期研究運(yùn)用KPI模式，但真正對(duì)中小企業(yè)有價(jià)值的，我認(rèn)為還是KSF模式。 為什么？
從動(dòng)力系統(tǒng)來(lái)看，KSF比KPI更有價(jià)值：
KPI強(qiáng)調(diào)公司需要，KSF強(qiáng)調(diào)員工的需求。
KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發(fā)與調(diào)動(dòng)員工為自己而做。
KPI沒(méi)有直接給員工足夠動(dòng)力，KSF強(qiáng)調(diào)的就是必須強(qiáng)化源動(dòng)力。
員工肯定不喜歡KPI，但員工對(duì)KSF抱有神秘的好感。
KSF是企業(yè)與員工共贏的橋梁，容易獲得勞資利益的平衡與共識(shí)。
KSF也是企業(yè)力量的爆發(fā)點(diǎn)，直指企業(yè)成長(zhǎng)管控與利潤(rùn)增長(zhǎng)。
【 KSF與傳統(tǒng)薪酬模式的區(qū)分？】
薪酬的核心價(jià)值是什么？ 薪酬有很多特性，其實(shí)整合起來(lái)就是四大特性-規(guī)范性、公平性、激勵(lì)性、增長(zhǎng)性。如何將這四大特性排序，你會(huì)將哪個(gè)排在前面呢？
如果你將規(guī)范性和公平性放在最重要位置的時(shí)候，意味著你的薪酬設(shè)計(jì)時(shí)相對(duì)固定的。 例如：很多企業(yè)是先把員工分相應(yīng)的等級(jí)，比如：A1：10000元，A2:11000元，A3:12000元。類似這樣的做法，然后寫出很多薪酬的制度，但是，大部分薪酬設(shè)計(jì)都是強(qiáng)調(diào)約束，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)。所以你在講究規(guī)范性和公平性的時(shí)候，是低價(jià)值的設(shè)計(jì)。
薪酬的核心價(jià)值在于“驅(qū)動(dòng)力”，怎樣才能驅(qū)動(dòng)員工，一是高薪酬高績(jī)效，這就是激勵(lì)性，二是不斷增長(zhǎng)，讓員工看到未來(lái)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，最好的愿景是什么？就算是收入不斷增加，達(dá)到自己理想的標(biāo)準(zhǔn)。
KSF著眼于如何強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)性與增長(zhǎng)性，實(shí)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)成果、價(jià)值貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，如何公平、共贏地分錢。
【 KSF對(duì)傳統(tǒng)思維與管理模式的沖擊和挑戰(zhàn)】
第一，破“定薪級(jí)”。比如說(shuō)你請(qǐng)了一個(gè)高管，在A1這個(gè)等級(jí)，你每個(gè)月要交給他10000元，少給行不行？不行，那么在操作的時(shí)候要把他改為我現(xiàn)在告訴你A1這個(gè)崗位不是10000，而是8000到12000，做得好可以拿到12000，做不好只有8000，但是你必須制定明確的好與不好的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在變革的第一件事就是要把定薪級(jí)改為定薪幅。對(duì)有些崗位你可以做職業(yè)規(guī)劃，你現(xiàn)在是5000，你未來(lái)可以做到7000到9000.首先要改變傳統(tǒng)的單一的模式。傳統(tǒng)的定薪級(jí)只適合用在公務(wù)員序列。強(qiáng)調(diào)公平性、服務(wù)性和完善性，但企業(yè)是不合適的。
第二，破“定崗”。定崗是企業(yè)人事最基礎(chǔ)的一項(xiàng)工作，但定崗帶來(lái)最大的問(wèn)題是他不愿意做崗位以外的事情，哪怕工作負(fù)荷曉、閑余時(shí)間多，他也只想做份內(nèi)的事。所以，要改為定價(jià)值。要用價(jià)值來(lái)衡量，員工可以做很多事情，份內(nèi)份外的，只要把價(jià)值體現(xiàn)出來(lái)，做出更多的價(jià)值，就將獲得更多的收入。中小微企業(yè)要多培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才，要將崗位打造成復(fù)合型、彈簧型崗位。
第三，破“定編和定員”。例如某部門定編8人，如果缺一個(gè)人，部門經(jīng)理就會(huì)要求公司立刻補(bǔ)人，即使沒(méi)活干也要補(bǔ)齊，這是浪費(fèi)人效的根源所在。所以，要改為定預(yù)算和定產(chǎn)值，用預(yù)算來(lái)管理，預(yù)算背后設(shè)有對(duì)應(yīng)的激勵(lì)。比如人創(chuàng)績(jī)效，工資費(fèi)用率等指標(biāo)，非常有助于管控人效與費(fèi)用。
第四，破“定任務(wù)”。任務(wù)是為別人而做，目標(biāo)是為自己而做。任務(wù)是上級(jí)下達(dá)的，目標(biāo)是自己要求做到的。讓員工為自己而做，才是最有力量的。
【《績(jī)效核能》主講什么績(jī)效模式？】
1．KSF薪酬績(jī)效模式：從員工身上找到企業(yè)想要的價(jià)值，充分挖掘其潛能，并將員工薪酬與價(jià)值點(diǎn)融合在一起，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共贏！——適用于管理層及一線崗位員工薪酬績(jī)效考核；
2．PPV薪酬績(jī)效模式：產(chǎn)值量化薪酬，實(shí)現(xiàn)三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資！——適用于二線崗位員工薪酬績(jī)效考核；
3．積分式管理模式：?jiǎn)T工要的不是處罰，要的是激勵(lì)；獎(jiǎng)錢改獎(jiǎng)分，扣錢改扣分，“小認(rèn)可”帶來(lái)“大激勵(lì)”，建立快樂(lè)企業(yè)文化，讓員工保持工作激情；
4．小濕股模式：讓員工掏錢參與經(jīng)營(yíng)，卻不占股份，工作變事業(yè)，實(shí)現(xiàn)員工和老板一樣努力。
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2015-10-20 09:48:12