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創(chuàng)業(yè)公司薪酬設(shè)計(jì)“三字經(jīng)”
知識(shí)庫 > 薪酬管理 > 薪酬體系 > 正文 901 唐果 銷售與市場 2015-07-13 11:54:45

多數(shù)小型初創(chuàng)公司資金并不寬裕,如何用有限的資金廣納英才一起成就大業(yè),是創(chuàng)業(yè)者們的心病。小并不是差,小型初創(chuàng)公司先得有好的商業(yè)模式和項(xiàng)目前景,有一段成功的試運(yùn)營時(shí)間,在不長的中短期內(nèi)有明顯的增長前途...

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多數(shù)小型初創(chuàng)公司資金并不寬裕,如何用有限的資金廣納英才一起成就大業(yè),是創(chuàng)業(yè)者們的心病。小并不是差,小型初創(chuàng)公司先得有好的商業(yè)模式和項(xiàng)目前景,有一段成功的試運(yùn)營時(shí)間,在不長的中短期內(nèi)有明顯的增長前途,否則,再好的薪酬設(shè)計(jì)也沒用。畢竟,沒有人會(huì)僅僅因?yàn)樾匠甓尤胄⌒统鮿?chuàng)公司。
 
不過,沒有合適的薪酬也同樣不能吸引優(yōu)秀人才。小型初創(chuàng)公司的薪酬設(shè)計(jì)需要念好“穩(wěn)基薪、高獎(jiǎng)金、長激勵(lì)”的三字經(jīng),才能以低成本投入換來優(yōu)秀人才。
 
先談“穩(wěn)基薪”
 
基薪對(duì)于員工而言是基本的生活保障,同時(shí)也體現(xiàn)了公司的價(jià)值觀,基薪較低的,代表了個(gè)人績效理念,公司希望員工的收入主要與個(gè)人績效關(guān)聯(lián);基薪較高的,往往代表團(tuán)隊(duì)績效理念,公司績效更多地依賴團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人。
 
小型初創(chuàng)公司需要團(tuán)隊(duì)精神,同時(shí)更需要英雄,某一兩個(gè)英雄人物對(duì)公司的成長起到至關(guān)重要的作用?梢赃@樣說,缺乏英雄的小型初創(chuàng)公司發(fā)展前景不會(huì)很樂觀。因此,小型初創(chuàng)公司要倡導(dǎo)個(gè)人績效主義,以個(gè)人績效成敗論英雄,要設(shè)置稍低于市場水平的基本薪酬,告訴員工,高收入與高風(fēng)險(xiǎn)相伴隨,鼓勵(lì)員工多創(chuàng)造績效。
 
小型初創(chuàng)公司的基本薪酬等級(jí)不宜過多,一般按職位高低設(shè)置3~5個(gè)等級(jí)以體現(xiàn)職位差異。同一等級(jí),銷售類、技術(shù)類、行政類人員的基本薪酬不必體現(xiàn)崗位差異,要在公司內(nèi)維護(hù)公平與團(tuán)結(jié)的文化氛圍。必須從一開始就要打造一個(gè)充滿正能量的、團(tuán)結(jié)互助的、積極向上的企業(yè)文化,要做到這點(diǎn),不要讓薪酬成為員工們互相抱怨的借口。
 
每個(gè)薪酬等級(jí)還需要設(shè)置7~11個(gè)薪檔,目的是為了適應(yīng)不同人才的需要,并讓現(xiàn)有員工有可視的、可期待的薪酬晉升空間。需要在符合績效目標(biāo)的情況下晉升,才能使晉升公平公正,才能倡導(dǎo)績效文化。
 
員工入職定薪后,除了政策規(guī)定的調(diào)薪日期以外,一般不單獨(dú)為某個(gè)人臨時(shí)加薪。這很重要,否則老板將會(huì)總是聽見“薪水太低”的啼哭聲。這并不違反小公司靈活運(yùn)作的原則,因?yàn)閱T工如果認(rèn)為薪酬太低,可以通過提高績效獲得更高的獎(jiǎng)金。小型初創(chuàng)公司,只有績效才是真正的籌碼,通過個(gè)人績效發(fā)放的高獎(jiǎng)金和基薪晉升,也是看得見的公平。若公司整體績效表現(xiàn)較好,可以為全體員工增加基本薪酬,皆大歡喜,激發(fā)士氣。
 
小型初創(chuàng)公司需要設(shè)置學(xué)歷工資、工齡工資或職稱津貼嗎?沒有必要,一則數(shù)額不大起不到激勵(lì)作用,二則在唯績效論英雄的情況下,其他條件都是“浮云”。
 
所以,基本薪酬的要點(diǎn)在于,以低成本保證基本生活,少點(diǎn)等級(jí)觀念,多點(diǎn)發(fā)展空間,憑績效晉升,不開小灶。
 
再談“高獎(jiǎng)金”
 
獎(jiǎng)金必然是小型初創(chuàng)公司的賣點(diǎn),在中國未普遍實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的情況下尤其如此。會(huì)談薪酬的人一般不會(huì)問你能給我多少年薪,因?yàn)榈貌坏娇隙ǖ某兄Z,而應(yīng)該問你給我多少基薪,你的獎(jiǎng)金政策是什么,在做到哪種業(yè)績的情況下能獲得多少年薪。此時(shí),應(yīng)聘者需要掂量的是自己能不能達(dá)到這個(gè)業(yè)績水平,而不是公司能不能給我這個(gè)年薪水平。當(dāng)然,公司的獎(jiǎng)金政策如果讓多數(shù)人都覺得過于苛刻無法實(shí)現(xiàn)時(shí),那就真的是摳門老板了。
 
獎(jiǎng)金可以分為規(guī)則內(nèi)的獎(jiǎng)金和額外的獎(jiǎng)金,前者是完全依據(jù)計(jì)算公式計(jì)算出來的,員工一般會(huì)視為自己年薪的一部分,后者則是公司額外給予的鼓勵(lì),可以讓員工獲得意外驚喜,讓感動(dòng)把忠誠度提高。
 
規(guī)則內(nèi)獎(jiǎng)金最好能用計(jì)算公式表示,讓員工很容易計(jì)算自己的收入。在完成績效目標(biāo)時(shí),員工的基薪加上獎(jiǎng)金與市場中等薪酬水平持平。獲得市場較高薪酬水平的辦法是,超額完成績效目標(biāo)與額外的獎(jiǎng)金。設(shè)定的績效目標(biāo)最好是員工能夠完成的,并且你的絕大多數(shù)員工能夠完成。即便你不為員工設(shè)置績效目標(biāo),但至少你自己在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金規(guī)則時(shí)也應(yīng)該以多數(shù)員工能夠獲得市場中等薪酬水平時(shí)的績效任務(wù)為目標(biāo),這樣設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)金系數(shù)才具有足夠的公平性。但我通常鼓勵(lì)企業(yè)為員工設(shè)置目標(biāo),因?yàn)檫@是團(tuán)隊(duì)共同努力的方向,也更容易衡量員工的績效。設(shè)置精準(zhǔn)的績效目標(biāo)的確有點(diǎn)難度,尤其是小型初創(chuàng)公司面臨很多的變數(shù)。但實(shí)際上不需要追求精準(zhǔn),一步步前進(jìn),并且總能完成就好。建議此類公司設(shè)置目標(biāo)時(shí)保守一點(diǎn),多了解和觀察市場,對(duì)市場多點(diǎn)試探,多與公司內(nèi)懂市場的員工商量。
 
銷售類員工獎(jiǎng)金可以直接與銷售額或銷售量關(guān)聯(lián),技術(shù)類、行政類員工除了與公司整體銷售額或銷售量關(guān)聯(lián)以外,重要的是設(shè)定他們自己的工作目標(biāo),比如開發(fā)項(xiàng)目、搭建體系、提高產(chǎn)品質(zhì)量等。倘若嫌麻煩,事務(wù)性工作人員可以不設(shè)定具體的績效目標(biāo),只需要履行自己的職責(zé)就可以。
 
對(duì)于不同人員的獎(jiǎng)金系數(shù),重要的是他們各自的市場價(jià)值和對(duì)公司業(yè)績提升的重要性?梢詤⒖嫉挠袃牲c(diǎn):一是他們各自的基本薪酬,二是銷售、研發(fā)、工程、生產(chǎn)、行政等人員類別。更高等級(jí)的基本薪酬,說明崗位的內(nèi)部價(jià)值越高,銷售類和研發(fā)類通常在小型初創(chuàng)公司的內(nèi)部價(jià)值更高。結(jié)合市場薪酬水平,可以為不同人員類別設(shè)置不同的獎(jiǎng)金系數(shù)。注意不要?jiǎng)澐痔?xì),有5~6種就足夠了。最重要的是讓每位員工通過規(guī)則內(nèi)獎(jiǎng)金能夠獲得他們各自所在人才市場的中等薪酬水平。
 
超額獎(jiǎng)金是獲得更高收入的好辦法。為了穩(wěn)妥起見,超額獎(jiǎng)金系數(shù)最好給一定的范圍,而不是某一個(gè)固定數(shù)字,因?yàn)檎l也不知道銷售績效會(huì)超額多少。倘若本來銷售目標(biāo)就定得很保守,那么對(duì)超額獎(jiǎng)金最好規(guī)定一個(gè)上限,這個(gè)上限恰可以使員工獲得市場中等偏上收入水平。除了對(duì)銷售人員有超額獎(jiǎng)金,對(duì)于全體員工也可以與公司整體銷售目標(biāo)關(guān)聯(lián)設(shè)定超額獎(jiǎng)金,對(duì)于重要的研發(fā)項(xiàng)目、生產(chǎn)項(xiàng)目等,也可以單獨(dú)設(shè)定超額獎(jiǎng)金。
 
額外獎(jiǎng)金通常被老板用來收買人心,可以對(duì)以下兩類人使用:做出突出貢獻(xiàn)的員工;業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀而且其年薪與市場水平相比明顯偏低。在公布額外獎(jiǎng)金時(shí),這兩類人都應(yīng)該以優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)為名發(fā)放獎(jiǎng)金,可以區(qū)分不同業(yè)績,給予不同數(shù)量的獎(jiǎng)金。注意不要為只對(duì)老板忠誠但業(yè)績表現(xiàn)平平的人發(fā)放額外獎(jiǎng)金,這會(huì)在其他員工心里留下陰影。
 
第三就是“長激勵(lì)”了
 
雖然中國企業(yè)給予股權(quán)激勵(lì)的并不多,但我還是希望能夠越來越多。在美國的創(chuàng)業(yè)公司,股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)成為薪酬的必然部分,是理所當(dāng)然的事情。在中國,想必大家都知道,中國最成功企業(yè)之一的華為公司在創(chuàng)業(yè)之初最偉大的創(chuàng)舉就是實(shí)行全員持股,在20世紀(jì)90年代初的中國,這相當(dāng)于第一個(gè)吃螃蟹的舉動(dòng),但是這個(gè)螃蟹確實(shí)物有所值,全員持股幫助華為短短20多年就坐上了世界最大通信商的寶座。然而遺憾的是,至今,中國企業(yè)羨慕著華為的成就,學(xué)習(xí)著華為的管理,卻始終不肯學(xué)習(xí)任正非的胸懷:對(duì)事業(yè)的追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)自身財(cái)富的追求,切實(shí)地與廣大員工共同分享成果的胸懷。
 
小型初創(chuàng)公司一般是民營企業(yè),受到的政策限制較少,股權(quán)激勵(lì)主要是與投資人協(xié)商預(yù)留股份額度,從一開始的20%,增長到50%甚至更多,這取決于出資人。華為公司任正非說他的股份只有1%左右,絕大部分股權(quán)是由全體員工持有,這取決于他的胸懷,當(dāng)然也與華為公司最初的股權(quán)結(jié)構(gòu)有關(guān)。從一開始的原始出資人占有大部分股權(quán),到最后原始出資人占有少部分股權(quán),小型初創(chuàng)公司由私人所有變?yōu)楣姽,事業(yè)也就做大了。
 
股權(quán)分配主要從兩個(gè)維度設(shè)置,一是員工的管理層級(jí),二是員工崗位的內(nèi)部價(jià)值,但是最終由績效來決定能否獲得相應(yīng)股權(quán)。對(duì)于同樣層級(jí)和同樣價(jià)值崗位的員工,一般按進(jìn)入公司的時(shí)間長短分配股權(quán),早進(jìn)入公司的股權(quán)比例高,晚進(jìn)入的比例更低。西方絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都是按照這樣的思路分配股權(quán)。為什么那么多國家要爭取成為亞投行的創(chuàng)始成員國,因?yàn)槠渖矸、地位和待遇不一樣。一個(gè)組織的公平,絕不是平均分配,而是依據(jù)一種價(jià)值觀進(jìn)行分配。
 
很多文章論述了股權(quán)激勵(lì)的形式,例如期權(quán)、虛擬股權(quán)、股票增值權(quán)等,我認(rèn)為小型初創(chuàng)公司更應(yīng)該采取實(shí)股激勵(lì)的辦法,即同時(shí)擁有分紅權(quán)、表決權(quán)和所有權(quán)的股票分配,當(dāng)然,可以設(shè)置分配及回購條件?疹^承諾、望梅止渴的辦法一則難以招攬精明的優(yōu)秀人才,二則難以體現(xiàn)老板的真心實(shí)意,終究是小伎倆,打造不出仁義之師。
 
最后,做個(gè)小總結(jié)
 
總之,小型初創(chuàng)公司的薪酬設(shè)計(jì)倘若能按照這個(gè)薪酬三字經(jīng)切實(shí)執(zhí)行,大體能滿足吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才的目的了:
 
穩(wěn)基薪,低一點(diǎn),少成本,看發(fā)展;
 
崗位差,不明顯,講公平,心相連;
 
有晉升,憑才干,論績效,大空間;
 
開小灶,使不得,規(guī)則中,全一般。
 
高獎(jiǎng)金,來精英,靠績效,得高薪;
 
設(shè)目標(biāo),定簡政,心里明,齊用心;
 
按類別,有區(qū)分,重團(tuán)隊(duì),重個(gè)人;
 
超額獎(jiǎng),說得清,額外獎(jiǎng),攏人心;
 
長激勵(lì),是股權(quán),不務(wù)虛,要實(shí)干;
 
少分股,無人愿,多分股,往大變;
 
高者先,低者晚,憑績效,得股權(quán);
 
不守財(cái),好老板,求事業(yè),大發(fā)展。
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